1內(nèi)銷應(yīng)從戰(zhàn)略開始

n內(nèi)銷

n多年來，我一直跟蹤研究外貿(mào)企業(yè)的內(nèi)銷起步，以及它們的發(fā)展歷程，一個(gè)普遍現(xiàn)象引起我的關(guān)注，u201c摸著石頭過河u201d是眾多外貿(mào)企業(yè)拓展國內(nèi)市場歷程中最顯著的特征。特別是那些內(nèi)銷失敗的企業(yè)，幾乎都是在摸索中，還沒有走到河對岸，就被河水淹沒或卷走。

n外貿(mào)企業(yè)拓展國內(nèi)市場的原因各異，有因人民幣升值、國家退稅政策調(diào)整導(dǎo)致外貿(mào)利潤下降；有因海外市場拓展空間有限，轉(zhuǎn)而回到國內(nèi)尋找新的市場機(jī)會(huì)；有因過度擴(kuò)張產(chǎn)能需要國內(nèi)市場消化剩余產(chǎn)能；有因期望擺脫單純制造商角色而成為品牌運(yùn)營商u2026u2026

n但是我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：在拓展內(nèi)銷的時(shí)候，缺乏國內(nèi)市場運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，外貿(mào)企業(yè)大多都是u201c摸著石頭過河u201d，這樣的現(xiàn)象非常普遍，案例幾乎俯拾皆是，成為內(nèi)銷拓展失敗的導(dǎo)火索。

n務(wù)必站在戰(zhàn)略的高度看待內(nèi)銷

n很多外貿(mào)企業(yè)這樣拓展內(nèi)銷：在原有產(chǎn)品中選擇一些產(chǎn)品作為內(nèi)銷產(chǎn)品，再建立一個(gè)簡單的團(tuán)隊(duì)，給產(chǎn)品一個(gè)品牌性的命名并作簡單的包裝設(shè)計(jì)，然后讓內(nèi)銷團(tuán)隊(duì)開始尋找經(jīng)銷商，內(nèi)銷就這樣u201c如火如荼u201d地開始了。

n在運(yùn)營過程中，一系列的問題就出現(xiàn)了：

n1．你自認(rèn)為非常有前景的產(chǎn)品，它們是否適應(yīng)國內(nèi)目標(biāo)市場？

n2．你自認(rèn)為非常好的產(chǎn)品概念，是否被國內(nèi)目標(biāo)客戶接受？

n3．內(nèi)銷拓展，你是否充分考慮其與原有外貿(mào)業(yè)務(wù)的關(guān)系？

n4．內(nèi)銷的資源準(zhǔn)備是否充分？

n5．你的運(yùn)營模式是否符合內(nèi)銷的要求？

n或許，你會(huì)說u201c邊做邊像u201d是很多外貿(mào)企業(yè)成功的寫照。在市場有大把機(jī)會(huì)，競爭激烈但尚未達(dá)到白熱化的現(xiàn)在，u201c邊做邊像u201d可能直接導(dǎo)致錯(cuò)失機(jī)會(huì)，至少會(huì)不必要地浪費(fèi)時(shí)間和資源。

n曾經(jīng)和一位瓷磚外貿(mào)企業(yè)老板有過一次爭執(zhí)，他是我服務(wù)的客戶。

n我們的爭執(zhí)是由內(nèi)銷資金計(jì)劃引發(fā)的。我提出的資金準(zhǔn)備超出了企業(yè)老板的預(yù)想，這影響了他對外貿(mào)及內(nèi)銷兩項(xiàng)業(yè)務(wù)資金的調(diào)配。

n該企業(yè)老板當(dāng)年有兩項(xiàng)業(yè)務(wù)拓展計(jì)劃：外貿(mào)業(yè)務(wù)除鞏固北美和東南亞市場外，準(zhǔn)備拓展歐洲及非洲市場；逐步實(shí)施內(nèi)銷拓展國內(nèi)市場。兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的拓展對企業(yè)資金提出了新要求，企業(yè)如何應(yīng)用有限的資金滿足兩項(xiàng)業(yè)務(wù)拓展？

n這位老板的設(shè)想是：對內(nèi)銷施行訂單化生產(chǎn)，基本不做庫存!這是外貿(mào)業(yè)務(wù)一直的做法，而且運(yùn)作順暢。想法很好，但是在國內(nèi)市場運(yùn)作中基本行不通。

n在外貿(mào)業(yè)務(wù)中，海外客戶接到了下游客戶訂單，然后把訂單交給外貿(mào)企業(yè)。根據(jù)客戶的訂單，企業(yè)組織生產(chǎn)，并在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)發(fā)貨，這對資金的要求相對較低。內(nèi)銷市場就完全不一樣，國內(nèi)經(jīng)銷商直接面對終端用戶，銷售計(jì)劃準(zhǔn)確性不高，從提出訂貨要求到貨物發(fā)到，時(shí)間周期較短，而且時(shí)常會(huì)要求臨時(shí)性補(bǔ)貨。面對這樣的狀況，不做好兩個(gè)月左右?guī)齑鏈?zhǔn)備，很難適應(yīng)現(xiàn)實(shí)運(yùn)營的要求。

n該企業(yè)老板不信邪，將訂單化生產(chǎn)作為拓展國內(nèi)經(jīng)銷商的一項(xiàng)基本要求。結(jié)果可想而知，近三個(gè)月的招商工作基本沒有任何進(jìn)展，只得悄悄取消這項(xiàng)要求?？梢娮芳觾?nèi)銷資金，建立必要庫存是企業(yè)必補(bǔ)的一課。

n看上去，這只是對經(jīng)銷商的進(jìn)貨要求改了改，但對該企業(yè)而言，卻影響了整個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略部署：因?yàn)橘Y金有限，企業(yè)老板調(diào)整了外貿(mào)業(yè)務(wù)的拓展戰(zhàn)略部署，暫不拓展非洲市場，收縮歐洲市場的拓展范圍，主要拓展東歐市場。

n對于任何一家外貿(mào)企業(yè)而言，內(nèi)銷無疑是一項(xiàng)全新的業(yè)務(wù)形態(tài)，面對國內(nèi)市場的復(fù)雜多變，以及國內(nèi)市場對企業(yè)能力更全面的要求，多數(shù)外貿(mào)企業(yè)缺乏實(shí)際運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和必要的運(yùn)營現(xiàn)場感，在u201c不熟還必須做u201d的新領(lǐng)域，往往因?yàn)闊o知或者知之甚少，最終成為實(shí)踐中的失敗者。

n企業(yè)要想提升內(nèi)銷運(yùn)營成功率，就要更深刻地認(rèn)識(shí)新的市場環(huán)境，以求做到對新環(huán)境的適應(yīng)；更精準(zhǔn)地挖掘自身優(yōu)勢，以求建立獨(dú)有或具備優(yōu)勢的核心競爭力；更系統(tǒng)地進(jìn)行運(yùn)營部署，有條不紊地實(shí)施推進(jìn)u2026u2026

n所有這一切，實(shí)際上要求企業(yè)在啟動(dòng)內(nèi)銷之前，應(yīng)從u201c盲人摸象u201d的知之片面中跳出來，取而代之的是站在戰(zhàn)略高度認(rèn)識(shí)內(nèi)銷，進(jìn)而規(guī)避因u201c摸著石頭過河u201d導(dǎo)致的不必要失敗。

n首先，外貿(mào)企業(yè)老板及決策者，應(yīng)樹立u201c站在戰(zhàn)略的高度看待內(nèi)銷u201d的理念，這樣我們的視野一下子就變得更加開闊了，進(jìn)而具備了看待內(nèi)銷的全局觀：

n●內(nèi)銷與外貿(mào)業(yè)務(wù)相互關(guān)系如何，會(huì)產(chǎn)生怎樣的相互影響？

n●內(nèi)銷應(yīng)適應(yīng)的外部環(huán)境如何，對內(nèi)銷要提出什么要求？

n●必不可少的資源是哪些，應(yīng)該如何調(diào)配？

n●如何制定既符合企業(yè)整體戰(zhàn)略，又適應(yīng)外部環(huán)境的內(nèi)銷戰(zhàn)略？

n●如何建立獨(dú)具競爭力的品牌、營銷策略組合，保證內(nèi)銷運(yùn)作順暢？

n全局觀可以幫助我們搭建完善的內(nèi)銷戰(zhàn)略框架，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)閡201c魔鬼u201d往往出現(xiàn)在細(xì)節(jié)中。一項(xiàng)正確可行的戰(zhàn)略是由眾多細(xì)節(jié)結(jié)構(gòu)化構(gòu)成，有一些細(xì)節(jié)可以在運(yùn)營過程中予以修正，而關(guān)鍵細(xì)節(jié)的失誤經(jīng)常是致命的，將導(dǎo)致內(nèi)銷戰(zhàn)略整體崩塌。

n這里，我告訴大家一個(gè)方法性的理念u2014u2014深度決定高度。u201c言必稱戰(zhàn)略u201d沒有錯(cuò)，但是u201c言只稱戰(zhàn)略u201d非常危險(xiǎn)。這是外貿(mào)企業(yè)決策者最容易犯的錯(cuò)誤。他們一廂情愿地認(rèn)為，我只要考慮戰(zhàn)略高度的問題，那些細(xì)節(jié)問題應(yīng)該是運(yùn)營層及下屬們的任務(wù)。

n如此思考方式，對內(nèi)銷的戰(zhàn)略思索總是會(huì)和實(shí)際運(yùn)營脫節(jié)，成為看上去很美的海市蜃樓。難免會(huì)做著做著，發(fā)現(xiàn)一切和原來的計(jì)劃不一樣了。

n所以說，僅僅有全局觀，只解決了戰(zhàn)略性對待內(nèi)銷一個(gè)方面的問題。深度地分析問題同樣對戰(zhàn)略高度有決定性的作用，它能幫助你的戰(zhàn)略高度更加準(zhǔn)確，也更加堅(jiān)實(shí)。

n【戰(zhàn)略思維為內(nèi)銷提供的四項(xiàng)幫助】

n用戰(zhàn)略思維分析規(guī)劃內(nèi)銷，由此制定一系列競爭策略組合，并形成完整的行動(dòng)方案，進(jìn)而形成內(nèi)銷的使命、遠(yuǎn)景、目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃0如此縝密分析規(guī)劃過程，為內(nèi)銷內(nèi)務(wù)提供了四項(xiàng)戰(zhàn)略性幫助：

n1．缺失內(nèi)銷經(jīng)驗(yàn)，需要戰(zhàn)略指導(dǎo)性。

n突出了內(nèi)銷戰(zhàn)略對整體業(yè)務(wù)的影響，并給內(nèi)銷工作指明了方向，使內(nèi)銷擁有了長期穩(wěn)定發(fā)展的行動(dòng)指南。

n2．提高內(nèi)銷戰(zhàn)略的可行性。

n通過對內(nèi)外環(huán)境的深入分析，突出內(nèi)銷戰(zhàn)略實(shí)施的可操作性，避免因思之不全、思之不慎、思之不深而導(dǎo)致的執(zhí)行障礙出現(xiàn)。

n3．加強(qiáng)外貿(mào)業(yè)務(wù)人員參與的戰(zhàn)略全員性。

n將內(nèi)銷放到戰(zhàn)略高度，可突出企業(yè)的全員參與、全過程的信息反饋和控制、全方位的覆蓋，避免了其他不直接相關(guān)部門u201c事不關(guān)己高高掛起u201d，而導(dǎo)致外貿(mào)業(yè)務(wù)資源不能共享等諸多對內(nèi)銷不利的現(xiàn)象。

n4．對內(nèi)銷部門提出了戰(zhàn)略挑戰(zhàn)性。

n從戰(zhàn)略的高度看待內(nèi)銷，可加強(qiáng)企業(yè)決策者對該業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)性的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而突出內(nèi)銷的戰(zhàn)略性激勵(lì)作用和鼓舞作用。極富挑戰(zhàn)性的內(nèi)銷業(yè)務(wù)將發(fā)揮引領(lǐng)作用，使之成為企業(yè)激勵(lì)、鼓舞、教育和引導(dǎo)員工行為的重要元素。事業(yè)型還是生意型，內(nèi)銷必做的戰(zhàn)略選擇

n和外貿(mào)企業(yè)老板溝通時(shí)，我常給他做這樣一道選擇題：做內(nèi)銷，你是想讓它成為你的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，還是作為暫時(shí)的生意來拓展？

n根據(jù)外貿(mào)企業(yè)老板拓展內(nèi)銷的初衷，我把外貿(mào)企業(yè)內(nèi)銷的拓展劃分為兩大類：事業(yè)型內(nèi)銷和生意型內(nèi)銷。一些外貿(mào)企業(yè)老板做內(nèi)銷，是將內(nèi)銷作為長久運(yùn)營的業(yè)務(wù)對待，并期望通過內(nèi)銷的拓展，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性延伸，進(jìn)而將企業(yè)做大做強(qiáng)。還有一些則不然，他們更多地將內(nèi)銷當(dāng)作一項(xiàng)暫時(shí)的生意，甚至是解決產(chǎn)能過剩的一種手段。

n給外貿(mào)企業(yè)做這道選擇題，我試圖幫助老板們做以下的一些思考：

n●你是否對內(nèi)銷有足夠的重視？

n●你是否有持續(xù)投入的準(zhǔn)備？

n●你是否有品牌化運(yùn)營內(nèi)銷的決心？

n●你是否有足夠的耐心和毅力堅(jiān)持下去？

n●你是否認(rèn)真思考過可能遇到的困難？

n一個(gè)暫時(shí)性的生意和一項(xiàng)長久性的事業(yè)，無論在心智準(zhǔn)備、資源準(zhǔn)備、困難認(rèn)識(shí)還是運(yùn)作要求上，對于外貿(mào)企業(yè)的要求是完全不同的。

n成功的企業(yè)老板總是善于做明智的選擇!

n蘇州一家做電動(dòng)車的企業(yè)，企業(yè)老板放棄了將內(nèi)銷作為事業(yè)型業(yè)務(wù)的設(shè)想，無疑是非常明智的。

n經(jīng)過多年為國外商家進(jìn)行的0EM,_1k務(wù)拓展，企業(yè)擁有了充足的產(chǎn)能和品質(zhì)優(yōu)良的系列產(chǎn)品，但海外市場增長逐漸乏力。由于海外市場拓展空間受限，進(jìn)入國內(nèi)市場運(yùn)作成為該企業(yè)必然的選擇。

n運(yùn)營初始，該企業(yè)試圖以品牌專賣的方式進(jìn)入國內(nèi)市場，在小型超市設(shè)立專賣專區(qū)。由于市場已經(jīng)被那些率先進(jìn)入者占位，作為市場的后來者，該企業(yè)的內(nèi)銷無論在規(guī)模上，還是溢價(jià)能力上一直在三線品牌徘徊，內(nèi)銷也成為一個(gè)吃不飽也餓不死的雞肋。

n從價(jià)值鏈看，國內(nèi)電動(dòng)車的整車制造已經(jīng)充分競爭，電動(dòng)車的制造利潤低于10％，上游配件利潤率基本不低于15％，整車銷售利潤率能達(dá)到20％左右，服務(wù)環(huán)節(jié)的零配件銷售利潤最高，一般都高于50％。制造環(huán)節(jié)利潤相對較低，大部分利潤都轉(zhuǎn)移到渠道終端以及與之配套的維修和零配件環(huán)節(jié)。

n抱著向下游滲透的想法，老板有了自己的設(shè)想：期望通過建立電動(dòng)車連鎖超市，整合優(yōu)勢品牌制造商的產(chǎn)品，并配套維修服務(wù)環(huán)節(jié)，最終實(shí)現(xiàn)電動(dòng)車制造商向電動(dòng)車零售商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。