區(qū)域性品牌，即把目標范圍局限在一定區(qū)域。一個地區(qū)，或是一個省甚則幾個省，都屬區(qū)域性品牌的范圍。對于大多數企業(yè)來說，品牌戰(zhàn)略的最初階段一般均宜采用區(qū)域性的戰(zhàn)略。只有在本地區(qū)樹立了影響，才能在此基礎上更上一層樓，摘取國家級品牌的果實。廣西黑五類股份有限公司因為核心產品u201c南方黑芝麻糊u201d而成為全國性的品牌，它一開始也是定位于本地區(qū)的，從玉林地區(qū)到整個廣西，然后再走向全國，這就是它的歷程。全國性品牌。區(qū)域性的品牌在確立之后，下一目標便 是全國性品牌了。通過廣告，營銷范圍的擴大，全國銷售網和售后服務中心的建立，產品的覆蓋率將越大，知名度越來越高，最終成為全國性品牌。國際性品牌。一個全國性品牌在構建的過程中自然而然的會遇到外國產品的挑戰(zhàn)，迫使它不得不及時地調整策略，應付挑戰(zhàn)。在相互競爭中，實力在不斷地加強，國際化策略也越來越明顯。如果運營成功，全國性品牌將逐步變成國際性品牌。我國幾乎沒有國際性的品牌。但是，跨國公司已成為世界經濟的主導力量。同時，跨國公司對本國經濟的促進作用也是明顯的，芬蘭的諾基亞已成為該國重要的經濟支柱。因此，品牌戰(zhàn)略的最終目標應該是國際性品牌。品牌成長的終點也應該是國際性品牌。如果僅僅滿足于全國性品牌，遲早要被外國的國際品牌所擊潰。象我國汽水行業(yè)里的u201c北冰洋u201du201c天府可樂u201d等等，就屬于此種情況，飲料行業(yè)中的u201c水淹七軍u201d使這些國內品牌不復存在。品牌的成長并不一定依照上述順序。有時候，它是可以跳躍的。如果一家企業(yè)資金和技術力量都比較雄厚，它可以一開始就采取全國性品牌戰(zhàn)略甚至國際性品牌戰(zhàn)略。象清華紫光，它一出現就以全國性品牌的姿態(tài)出現而沒有經過地區(qū)性品牌的階段。當然，絕大多數的品牌是在逐級成長的。品牌往往是在挫折中成長的，極少有直線型的上升。一般都是在一段時間里發(fā)展很快，然后速度放慢甚至停止，之后又加快發(fā)展。它的過程呈一個曲線型的波動。如u201c蓮花u201d品牌的成長就是這樣。蓮花牌味精是我國味精行業(yè)的知名品牌，它的市場占有率幾乎達到全國味精市場的一半。它已被列為免檢出口的產品，出口的國家和地區(qū)幾十個，這在同行業(yè)中是極鮮見的。產品出口量在1996年就已達到一萬噸。u201c蓮花u201d已成為一個強勢品牌。而在八十年代建廠之初，蓮花的生產廠河南周口味精廠僅有幾百名員工，數百萬元固定資產。該廠成立之后即大膽革新，用了成十年的時間進行技術改造。每一次技術改造都使得該廠上了一個新臺階。1992年的年生產能力就達到了6萬噸，已經成為世界上規(guī)模最大的味精廠。90 年代初，組建了蓮花味精集團，實現了集團化經營戰(zhàn)略。u201c雙匯u201d 也同樣經歷了一段危難時期。在我國的火腿腸市場上，u201c雙匯u201d是一顆耀眼的明星，然而雙匯集團的前身河南漯河肉聯(lián)廠在建廠之初的50年代到80年中期，即一直處于虧損狀態(tài)。80年代中后期，漯河肉聯(lián)廠經營凍肉，主要以出口業(yè)務為主。這一步走得較穩(wěn)健，使得其成為當時全國最大的肉類出口生產廠家，在90年代，出口戰(zhàn)略遇到了挑戰(zhàn)，產品在蘇聯(lián)市場遇到了挫折，此后便幾乎失掉了這個市場。此時企業(yè)領導決定改變方向，向火腿腸領域進軍。由于迅速加大了在這方面的投入，火腿腸產量大量增加，市場覆蓋率迅速提高，到90年年代中期，企業(yè)已組建成大型集團公司，利潤達到數億元。而且，已經在歐美和東南亞設立了分廠，國際競爭能力大大增強。u201c雙匯u201d品牌進步顯示了自己的實力。如果能夠在已有知名品牌的基礎上，把品牌應用于與之相關甚至不相關的領域，即可實現品牌的鞏固，從而能夠最大限度地發(fā)揮原來品牌的效應。品牌鞏固是對原有品牌價值的進一步開發(fā)。品牌一旦得到了認可，就不容易被淡化，人們對一件事物的接受有一個長期的過程，但是一旦接受，要拒絕它也會變得不容易。一名消費者認準了李寧牌服裝，他不會輕易地把興趣轉向別的牌子的運動服。心理學家甚至得出結論說：許多時候放棄已接受的理念往往比接受一個新理念更為困難。因為對新理念的接受常常來自一種沖動，會受許多外界因素的影響，一位朋友的勸說，社會輿論的影響都有可能對他發(fā)生作用。但另一方面，放棄已接受的理念則需要他自身觀念方式上的大變動，而這一點是不容易做到的。把品牌應用于與之相關甚至不相關的領域，有利于消除消費者的心理定勢?？煽诳蓸饭驹趗201c可口可樂u201d獲得了普遍的認可之后，推出了與之相關的系列產品，如u201c健怡可口可樂u201d，u201c櫻桃可口可樂u201d等等。同時，還推出了別的非可樂飲料：如u201c雪碧u201d，u201c芬達u201d汽水。這些產品都為可口可樂品牌的強大影響力作出了支持。品牌應用的新產品一旦獲得成功，會反過來促進原品牌的影響力，達到整體效果。美國魁克麥片公司的卡邦.克化茨牌干麥粉早餐在美國市場很受歡迎，公司大膽超越單一性思路，果斷地利用該品牌推出了一系列新產品，把產品領域擴展到服裝等行業(yè)。由此，因為其他產品經營的成功，邦.克化茨牌品牌的影響力得到了加強。海爾集團在1984u2014u20141991年的整整7年時間里，其產品只有u201c海爾牌u201d電冰箱。由于企業(yè)的成功運作，u201c海爾u201d電冰箱成為中國的馳名商標。精明的海爾人由此也看到 了更為廣闊的市場前景，他們迅速向空調，洗衣機、電視機、微波爐等行業(yè)進軍。如今，海爾集團已經成為家用電器行業(yè)中綜合化發(fā)展的大型企業(yè)集團。多方位的生產戰(zhàn)略使得海爾集團在競爭中穩(wěn)坐釣魚臺，令其他對手難以動搖其地位。需要指出的是，品牌的鞏固要量力而行，有些品牌由于未能充分考慮消費者的接受能力等各種非理性因素，結果導致品牌鞏固的失敗。如一些品牌在起初的建立過程中十分強調自己的特色，強調自己在這一專業(yè)領域里的優(yōu)勢。品牌建立之后，卻又急匆匆地把觸角移及其他領域，這自然會引起消費者的不信任感，因而大大地增加了失敗的風險。這是在品牌鞏固過和中不得不加以注意的問題。如瑞士手表素以名貴、高檔著稱，如果名廠家忽視這一現實而貿然向低檔產品進軍，欲全面豐收，將會無形中削弱原來的品牌形象。美國派克筆是高檔筆，是身分體面的標志，人們購買派克筆，不僅僅是為了買一種書寫工具，而更主要的是買一種形象以此表明自己的身份。1982年派克新任的經理彼特森卻沒有把主要精力放在高檔產品市場，而是熱衷于轉軌生產每支售價僅為3美元的鋼筆，欲在低檔鋼筆市場上與其他對手一比高低。但此舉卻極大地損害了派克筆作為鋼筆之王的形象。這給競爭對手可乘之機，他們趁機大舉進軍高檔筆市場，令派克損失慘重。此外，品牌的鞏固應該給人前后統(tǒng)一的感覺，如果令消費者產生迷感，那么這種鞏固是危險的。如以廚具清潔劑為主要產品的品牌向廁所清潔劑的擴展，極有可能引起消費者的反感。生產保健品的企業(yè)涉足香煙的生產也是不可取的。