今天談談通過此次疫情，我們能看到的一些國際物流領域的變化。

運去哪是從年三十接到緊急物資從國外運往國內(nèi)的需求，同時也在當天晚上成立了我們的疫情保障工作組。這個過程，對我來說，也是物流工作生涯中一次非常難忘的記憶。直到今天還沒有結束，還會有救援物資空運進口的需求在源源不斷的產(chǎn)生。在這個工作過程中，我們也發(fā)現(xiàn)了我們國家在物流供應鏈中的一些問題。




第一個問題是，中國或者是說其他一些國家，其實物流供應鏈是缺乏彈性的。這里面當然有各種各樣的原因，比如文化因素，春節(jié)期間，所有集卡司機必須要回家過年，這中間就是沒有人再開車。比如說冗余經(jīng)濟的因素，我們對于物流成本，無論是發(fā)貨人還是收貨人，都希望把物流成本壓縮到極致，我們沒有資源是可以作冗余的。所以說一旦到了緊急情況，供應鏈是非常脆弱，沒有彈性。

同時從規(guī)模經(jīng)濟的角度，實際上大多數(shù)企業(yè)本身都是以需定產(chǎn)，我大概有多少個客戶，從而準備多少物流資源，有多少個拖車的供應商、艙位等。所以在這個角度上來說，一旦出現(xiàn)新冠疫情這樣一個黑天鵝事件，整個供應鏈就顯得非常脆弱。

第二個問題是，缺乏即時需求響應這種能力的組織。我們很多貨代、物流企業(yè)，非常習慣的是確定性需求，我們做一個客戶，這個客戶我們合作了一兩年，說句老實話，他的需求我們都是知曉的，我們的客服能背出來什么時候該給他什么文件，找他要什么資料。但是這一次疫情中的物流問題，大家事先是沒有預案的。

那如果碰到其他事件，需要我們對客戶進行快速響應的時候，組織能不能跟得上？彼此之間的信息分享、解決方案的制定能否高效？甚至是企業(yè)人員需要能夠處理自己原來不知道的物流路徑，怎么樣去找供應商？怎么樣做路線規(guī)劃？怎么樣做風控核算？員工是否具備這種能力，或者我們的貨代物流企業(yè)能否培養(yǎng)這樣的員工？我覺得在這個角度來說也是缺乏的。

第三個，則是物流監(jiān)管，質(zhì)檢標準的不確定。很多標準左右矛盾，不同城市、不同關區(qū)、不同時間點，有些東西彼此矛盾。這里面我們可以理解，確實大家是措手不及，但是從另外一個角度上來說，我們也希望未來這方面的準備能夠更加充分。

第四個，我覺得比較有趣，就是貿(mào)易數(shù)據(jù)和物流數(shù)據(jù)分散，無法做到彼此協(xié)同。我記得當我們接到一個客戶，給我們一個全球口罩采購訂單的時候，接近8-10個國家，要在2-3天內(nèi)采購一兩百萬個口罩，還有四五十萬個紅區(qū)防護服等等這些東西的時候，我另外一個朋友在問我，你能不能想想看，我們?nèi)绾文芸焖俚恼业竭@些口罩？其實，這是不難的，因為其實這些口罩、防護服絕大部分都是made in china，只要我們能夠找到原先出口這些口罩的收貨人是誰？反過來再買回來不就得了？

這段時間，運去哪承運的口罩、防護服等，無一例外打的標簽都是made in china。有些包裝、托盤，我一看就知道，原來是海運包裝。但因為時間緊急，沒有辦法重新包裝，變成適合空運的，導致體積、公斤數(shù)更大，造成浪費。

但如果我們有一個數(shù)據(jù)平臺，說句老實話，就把原先的那些賣出去的收貨人重新捋一遍。問問他們能不能再賣回給我們？我覺得就可以減少很多的中間環(huán)節(jié)，不需要華人再去海外國家的超市去搶購這些物資了。所以從這個角度上來說，我們跨境物流的供應鏈水平，中國還不是很高。當然我也很難去猜測，別的國家如果碰到這么大的事兒，能不能解決的比中國更好？




從此次的疫情處理過程中，我們也看看物流供應鏈的變化。




第一個變化叫做物流協(xié)作的邊界不斷突破和模糊。在這次救災物資運輸過程中，內(nèi)貿(mào)物流和外貿(mào)物流，到最后分不清了，有做內(nèi)貿(mào)的，也會參與到外貿(mào)領域的全球采購。有做外貿(mào)的，也在做國內(nèi)公路物流的應急運輸。所以我發(fā)現(xiàn)，我們原來非常清晰的界定，你是做國際物流的，我是做國內(nèi)物流的。但今天，這個邊界在不斷模糊。未來是不是一個趨勢？不知道。但我覺得比較有趣。


另外，國內(nèi)公路物流和國際空運、海運物流，特別是空運物流，原來也是一個井水不犯河水的兩個行業(yè)，或者是在一個大物流市場里面的兩個不同維度，但這一次來說也是深度在融合。

此外，全球化的外資物流公司和本土物流企業(yè)的融合，雖然說，在疫情剛開始的2、3天里，我們看到比較大的包機，都是一些外資公司的身影。但在年初三之后，我就能看到很多中國物流企業(yè)的身影，不斷的出現(xiàn)在各種各樣、大大小小的運輸過程中，非常讓我意外。像外運空運發(fā)展等，包括一些中國其他一些地方區(qū)域的物流公司，都在馬不停蹄的參與到其中。

還有一個，就是電商物流與供應鏈物流的融合。很多貨代，原來說自己是做供應鏈物流的，因為我們運的貨物絕大部分，其實不是針對C端的，我們主要是運輸一些機械、紡織制品、面料、輔料或者是一些化工原材料等等，但是在這一次疫情物資的運輸、采購管理中，你會發(fā)現(xiàn)我們電商物流的公司也在做。電商物流、供應鏈物流公司的處理業(yè)務的方式越來越趨同，都在往高效、快速、全球化這個角度去進行管理和布局。

所以這一塊，我想說的是什么呢？中國也好，整個世界也好，物流協(xié)作的邊界正在不斷的突破和模糊。以后，我覺得或許很難再定義你是單獨做內(nèi)貿(mào)的，你單獨做外貿(mào)的，單獨做空運的，單獨做海運的，單獨做電商等等，大家正在變得更融合。







第二個變化叫做專業(yè)的定義不斷拓展。原來我們總說單一服務的專業(yè)，我記得以前大家一直在說，說自己什么都做得好的，可能就是什么都做不好。說明他太雜，他不專業(yè)。但是這一次我們發(fā)現(xiàn)單一服務的專業(yè)性正在被很多綜合服務的專業(yè)性取代。

然后就是產(chǎn)出服務的專業(yè)性變成了鏈接服務的專業(yè)性，就這一條我覺得很重要，多說一點。以前，我們從單一服務轉向綜合服務的時候，我們會發(fā)現(xiàn)很多供給是不夠的。但現(xiàn)在很多企業(yè)不光自己的服務干得好，而且如果能鏈接更多其他提供優(yōu)質(zhì)服務的供應商，實際上我就從單一服務的專業(yè)性變成了綜合服務的專業(yè)性。所以從這個角度來說，有些公司即使以前沒有碰過某一方面的物流，但是如果我能在很短的時間內(nèi)就找到了這方面更專業(yè)的供應商，進行高效的協(xié)同和管理，同樣可以把一個陌生的領域做好。這種鏈接能力，實際上也是一種能力，而不是必須我要之前做過。

還有一個，就是處理訂單的專業(yè)性變成了需求響應的專業(yè)性。因為當你擁有鏈接能力的時候，很多物流訂單的實際處理，其實是有專業(yè)的人去做，你只是鏈接而已。但這時候作為訂單發(fā)起方來說，我能不能響應需求？需求今天要從印尼運口罩，明天要從俄羅斯運防護服，后天要從德國運消毒液。我能不能高速響應？這個響應背后是不是比我處理訂單更專業(yè)？就很重要。我們說物流要專業(yè)，但這個專業(yè)的定義在這一次救災物資運輸過程中被重新定義。




第三個變化是信息化協(xié)作工具快速小微化?？梢哉f整個春節(jié)之間，這么多應急貨物的運輸，都是通過手機、微信等工具發(fā)起的。沒有一票是通過電子郵件發(fā)起的，通過電子郵件進行過程跟蹤的，通過電子郵件進行結果反饋的。我們看到電子郵件變得更邊緣化，疫情結束之后，會不會持續(xù)這樣的變化？我覺得沒那么快，但是我覺得這挺有趣。




此外，社交工具在供需發(fā)現(xiàn)中起到了決定性的作用。我們知道為什么在這段時間里面，有些公司和組織，它能夠快速的去響應這些救援物資的運輸？我所觀察到的供需的匹配，基本上是通過社交工具、微信等等，在這里面還有各種各樣的微信圈。

還有一點就是，在訂單的履約環(huán)節(jié)中，社交群組正顯示比ERP更靈活、更高效。某種意義上來說，運去哪正在不斷的打造自己訂單處理的中臺和后臺，也在不斷的完善自己的前臺，以及通過社交工具內(nèi)外部協(xié)同、訂單履約。這種通過社交工具群組即時靈活的分工協(xié)作，我覺得也在給我們貨代人、物流人以相關的啟迪。







第四個變化是有一些小組織做的會比大組織更出色。組織的大小，倒未必是公司的大小，而是看處理一個任務的敏捷性等。如果放在以前，我們要做一票業(yè)務，四平八穩(wěn)的，我們得先定一個產(chǎn)品，然后確定供應商，然后一層一層進行測試以及推廣。但是小組織是什么？有需求敏捷反應，然后快速行動，及時復盤，快速建立標準，可能在做錯中學習。

所以說這里面要求的是組織中的每一個人互相協(xié)作。其實到最后，每個人的分工是模糊的。你大概知道這幾個人是做這一類事，或者是做這種類型的安排。但是你不知道誰，每個人都不知道誰，可能就喊一下這事我來。所以到最后誰都是中心，誰都是別人的支持者。

此外，我覺得業(yè)務驅動的非中心化更明顯。我們一直在說，一個貨代企業(yè)到底是老板驅動業(yè)務還是銷售驅動，還是供給者驅動。現(xiàn)在某種意義上叫做誰接觸客戶，誰驅動。誰接觸供應商制定解決方案，誰驅動。大家很難再靠一個人或者一種身份的人來推動，如果用那種方式來推動，等你好不容易把臺子搭好，這事也結束了。所以這個角度來說，疫情的給我們貨代企業(yè)帶來的組織上一些思考。




最后，還是要說說貨代行業(yè)的未來。

——公司不論大小，靈活的小組織可能會更有生存力。大公司一定能生存嗎？小公司一定就得死？我覺得未必。但是靈活的小組織可能會更具有生產(chǎn)力。大公司也可以有小組織，按項目、按任務、按區(qū)域，如果你把組織分得很小，或者是分的很靈活，你可能會很有戰(zhàn)斗力。我們希望在這方面跟所有業(yè)界的同行們共同來討論，怎么樣依托于大平臺做小組織。

——工具不分高低，但是能和移動端及社交工具深度連接的，資源調(diào)度效率和產(chǎn)品服務響應程度會更高。我們有很多工具，可能是CRM，可能是ERP，可能是這個小程序，那個系統(tǒng)。但是我覺得重要的是，如果我們發(fā)現(xiàn)未來能夠與社交工具深度連接的，我覺得這樣的工具可能是更有未來的。

——更多的專業(yè)物流公司正在向供應鏈方向轉型。這一次在救援物資的運輸過程中，我發(fā)現(xiàn)很多的物流企業(yè)，它不光在運輸，它還知道商流在哪，知道哪里有便宜的口罩賣。知道防護服是賣給誰。像這樣的公司，跟商流的接觸越緊，它的利潤越高，響應速度越快，能幫客戶解決的問題越更多。。




以上我覺得是貨代行業(yè)可能的未來。但是我們知道最終一個企業(yè)也好、一個行業(yè)也好，都是價值決定未來，所以其實有無數(shù)前輩也說過以下四個方面的未來，我把它總結為確定性的未來。因為已經(jīng)被人說了十幾二十年了，通過此次疫情，我覺得也事實證明，這一定是有未來的。

——物流的硬件資源配套齊全的信息化組織。比如說那些全球化的大型物流公司，其實他們的物流資產(chǎn)是非常豐沛的。與此同時，他們也在堅定的做信息化的轉變和升級，我覺得他們有未來。

——服務能力覆蓋更廣的全球數(shù)字化組織。也有一些物流企業(yè)，不碰硬件，但是它服務能力的覆蓋非常廣泛，標準非常清晰，數(shù)字化能力響應程度也很高，我覺得這些公司也已經(jīng)證明了自己的未來。

——能夠提供線上差異化服務體驗的組織。我們知道線下服務體驗是來自于優(yōu)秀的銷售、客服團隊。但是，當訂單在線化的時候，能不能有差異化的體驗？誰能打造這樣一種體驗的組織，這類公司可能也有未來。

——能夠提供端到端一站式服務的組織。我覺得無論是從馬士基、中遠海運這樣的船東，還是到一些海外的大型貨代公司。大家都在提端到端的一站式服務，事實也證明，但凡是能夠很好的提供端到端一站式服務的這些企業(yè)，在這種應急的全球化物資的運輸過程中，它的供應鏈物流能力確實解決了很多問題。

最后，我想說，時代的變化時總是在不斷累積要素、確認方向，當這樣的變化在積蓄能量的時候，很難被發(fā)現(xiàn)、被相信。但是時代總會產(chǎn)生一些隨機偶發(fā)的公共事件，并以這個事件為錨點，展現(xiàn)出前后清晰的差異。

文丨員工分享