上采購公開課時，經(jīng)常有外企或者準(zhǔn)備入職外企的同學(xué)問我：“老師，我經(jīng)?？吹酵馄笳衅笍V告上招以下這些職位的專員或者經(jīng)理，我們公司也是合資企業(yè)，但好像也沒有這么多有區(qū)別的采購崗位，您能否幫我們講一講這些崗位到底有什么具體的區(qū)別？- Sourcing、Commodity、Procurement、Purchasing、Buyer、Material...” 、“您知道可能大多數(shù)外企更看重的是相似的工作經(jīng)驗，因此作為求職者，我們一定得知道每個崗位的具體要求與區(qū)別，才能有的放矢地投放簡歷，增加求職的投檔命中率！” 這樣被問的次數(shù)多了以后，我覺得有必要寫點東西，幫助大家區(qū)分一下具體各種采購崗位的不同，特別是在不同采購發(fā)展階段對不同崗位采購管理者在個人經(jīng)驗、能力上會有什么樣不同的要求與挑戰(zhàn)？





Sourcing, 一般稱為尋源采購、供應(yīng)商開發(fā)、資源開發(fā)、供應(yīng)源搜尋等





采購流程中最簡單的切分就是將前端的尋源開發(fā)與后端的下單跟進(jìn)（Buyer）分開，這種劃分最早的出發(fā)點是源于兩者在采購中的戰(zhàn)略重要性、采購流程、對采購的績效貢獻(xiàn)及需要的采購人員的專業(yè)技能要求等方面有很大的不同。一般中大型企業(yè)，管理規(guī)范化的公司會做這樣的切分；后來這樣的劃分方法也引入到一般的中小企業(yè)，它的主要出發(fā)點考慮以上要素為原因的情況可能并不多，主要考慮的是將人員與職責(zé)進(jìn)行隔離，即我們講的不能將一種品類、一種物料、一個供應(yīng)商完全由一個采購人員負(fù)責(zé)，否則可能產(chǎn)生不必要的風(fēng)險與問題。如：人員離職導(dǎo)致沒有人可以第一時間很清晰了解當(dāng)時與供應(yīng)商談的價格、已下單的情況、供應(yīng)商庫存?zhèn)湄浨闆r與交付情況、以及供應(yīng)商主要溝通聯(lián)絡(luò)方式、聯(lián)系人等具體的信息，試想如果這是個資深采購人員，一定負(fù)責(zé)不少數(shù)量的供應(yīng)商，而這些供應(yīng)商這些年來都與這位采購人員進(jìn)行單線聯(lián)系（這同時也意味著另外一個可能的風(fēng)險即如果采購人員收受賄賂，供應(yīng)商沒有舉報，公司內(nèi)部就不太容易覺察，這往往是中小企業(yè)主及高層人員更為關(guān)注的！），若其突然離職將會引起采購部門恐慌，甚至帶來公司不小的震動，產(chǎn)生如同其他部門中高層離職一樣的影響與效應(yīng)！因此，從這個角度來說，將采購流程分段，不同的人負(fù)責(zé)不同的采購與供應(yīng)商管理過程是非常必要的。




說到這里大家應(yīng)該非常清楚尋源的工作職責(zé)就是：跟進(jìn)公司新項目的需求，與設(shè)計研發(fā)及其他利益相關(guān)部門充分溝通，了解技術(shù)要求與規(guī)格，同時盡早搜尋供應(yīng)市場與供應(yīng)地（對于重點及關(guān)鍵項目，最好能尋找可以早期參與介入的供應(yīng)商進(jìn)行設(shè)計方案的整合與優(yōu)化），進(jìn)行供應(yīng)市場現(xiàn)狀分析與主要供應(yīng)商競爭力分析，將主要的供應(yīng)商拉入長名單，進(jìn)行初步的聯(lián)系與溝通（如：供應(yīng)商初步報價、了解供應(yīng)商行業(yè)及其在所在行業(yè)中的地位、技術(shù)能力與優(yōu)勢等），根據(jù)10C標(biāo)準(zhǔn)與要求（注：1） 進(jìn)行初步篩選，選出短名單供應(yīng)商，進(jìn)行驗廠審廠的現(xiàn)場審核（商務(wù)能力評估之后的系統(tǒng)能力評估與制程能力評估，主要在這里進(jìn)行?。鶕?jù)審核結(jié)果，進(jìn)行主要幾家供應(yīng)商的SWOT分析，選定主要優(yōu)選供應(yīng)商（Preferred）以及補充供應(yīng)商（Back-up）進(jìn)入公司供應(yīng)商庫（AVL）。（注：2）同時還要根據(jù)采購物品的重要性與潛在風(fēng)險，考慮將來與供應(yīng)商的關(guān)系，制定相應(yīng)的供應(yīng)商關(guān)系策略與供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略，Sourcing的工作到此為止！




當(dāng)然后續(xù)的供應(yīng)商管理中，如：供應(yīng)商績效所需要的QCDS（注：2）幾個指標(biāo)中，負(fù)責(zé)Sourcing的同事除了需要在引入供應(yīng)商前期就與供應(yīng)商溝通、談判并簽署公司本項目物料與產(chǎn)品導(dǎo)入與供應(yīng)的相應(yīng)商務(wù)協(xié)議、技術(shù)協(xié)議與品質(zhì)協(xié)議外，Sourcing在后期的品質(zhì)、交付與服務(wù)問題上需要參與的就很少，Sourcing參與最多的還是在每年的年降（Cost down）上與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商與協(xié)調(diào)下一年年降的指標(biāo)并回顧上一年的供應(yīng)商績效表現(xiàn)與改善建議上；




能做好以上這些，采購尋源的工作看似完美了，但大家要注意，這只是針對采購3.0及以下的采購發(fā)展階段來說的。在采購3.0階段，降本增效一直是咱們采購供應(yīng)鏈從業(yè)人員不變的永恒主題，采購人員的工作重心除了保證流程與管理的一致性、供應(yīng)商準(zhǔn)時交付以外，供應(yīng)商必須以經(jīng)過多重談判后的協(xié)議價格或者多家供應(yīng)商參與招投后的最后中標(biāo)價格保質(zhì)保量進(jìn)行供貨，這是必須的；在這個階段，絕大多數(shù)企業(yè)采購Sourcing與后端下單跟進(jìn)（Buyer）主要的工作目標(biāo)都是為降本增效與滿足交付服務(wù)的，因此年降指標(biāo)（CD或者PPV）（注：2）與交付指標(biāo)（OTD）（注：2）是采購最重要的KPI指標(biāo)之一。（當(dāng)然，這里供應(yīng)商品質(zhì)一次直通率等也是很重要的指標(biāo)，但它主要是品質(zhì)部門或者SQE的KPI指標(biāo)。）；




而進(jìn)入采購4.0管理要求的企業(yè)，其訂單呈現(xiàn)多品種少批量特性已非常顯著，采購被要求在快速變化的環(huán)境中迅速熟悉與把握供應(yīng)市場、供應(yīng)商新技術(shù)的變化與革新以及供應(yīng)商競爭力的變化，降本增效雖為采購重要KPI指標(biāo)，但面對前端供應(yīng)市場與終端客戶需求、消費者偏好趨勢的變化，采購應(yīng)該使用的資源、時間與精力比重將更多的用于供應(yīng)商尋源的力度與有效性上，以確保滿足快速變化的終端客戶需求，以及面對供應(yīng)市場快速變化的挑戰(zhàn)！從這點可以看出，尋源采購Sourcing在采購4.0及其后續(xù)的階段保證采購與供應(yīng)鏈穩(wěn)定性與采購績效達(dá)成將起到至關(guān)重要的作用！




Commodities, 字面意思為：大宗商品，在采購專業(yè)領(lǐng)域主要指品類（分類）采購等




采購品類管理的工作其實與Sourcing的工作有點相似，只是它更加注重前端 - 供應(yīng)市場與供應(yīng)商的把握與分析，相對于Sourcing，Commodities負(fù)責(zé)的品類范圍更為收窄，當(dāng)然也更為專業(yè)。這種專業(yè)性除了體現(xiàn)在其商務(wù)技能之外，更多的還體現(xiàn)在其技術(shù)技能上，做品類采購的專業(yè)人員，需要了解行業(yè)前列供應(yīng)商的制程過程，供應(yīng)商的采購渠道與價格，不同定位供應(yīng)商的管理水平及行業(yè)利潤率及各供應(yīng)商在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。其更需要了解自己負(fù)責(zé)各品類物料高、中、低端供應(yīng)商在某一國家、某一地區(qū)、甚至全球范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)群分布與主要供應(yīng)商工廠位置，全球前20家供應(yīng)商情況（主要競爭優(yōu)勢、如果與他們合作有什么樣的大環(huán)境影響-PESTEL要素分析（注：2）及與各供應(yīng)商合作的SWOT），也就是說做Commodities的工作比做Sourcing還要更提前一些，Sourcing可能在項目概念階段就要響應(yīng)，而Commodities在還沒有項目時就要對負(fù)責(zé)或開發(fā)的品類狀況非常了解！一般來說大型企業(yè)特別是跨國公司在總部或者地區(qū)采購中心會設(shè)置Commodities品類經(jīng)理這樣的角色，為集團(tuán)或區(qū)域總部的集中采購與戰(zhàn)略采購提供戰(zhàn)略支持，而在這樣的跨國企業(yè)的分公司或工廠里，還保留一定Sourcing的崗位與職能，滿足本地或比較小范圍內(nèi)的供應(yīng)商開發(fā)與尋源的需求！而不具備跨國運作與非大型企業(yè)的采購組織中，一般不設(shè)置Commodities品類經(jīng)理這樣的角色，相應(yīng)的工作主要是內(nèi)部的Sourcing尋源開發(fā)在承擔(dān)！




在采購4.0階段，大型跨國企業(yè)品類經(jīng)理Commodities與關(guān)鍵Sourcing人員的角色一樣，不再局限于采購與供應(yīng)鏈領(lǐng)域中的保證供應(yīng)、降本增效、品類專業(yè)支持等采購3.0時代的原始角色，其將與研發(fā)及供應(yīng)商一起做更多的技術(shù)創(chuàng)新與研發(fā)方案設(shè)計，考慮供應(yīng)物料的穩(wěn)定性與可靠性，成為創(chuàng)新協(xié)調(diào)者的角色?。▉碜訥artner2018供應(yīng)鏈25強評選大會）










Procurement, 有些企業(yè)將Procurement看成是Sourcing后的下單與跟進(jìn)（即我們一直在講的Buyer），也有些企業(yè)將Procurement看成是Purchasing（含Sourcing與Buyer的整個采購過程，即采購中的“采”：尋源開發(fā)，以及“購”：下單跟進(jìn)的所有采購過程）等；




如果將Procurement看成：Buyer，“購”：下單跟進(jìn)的過程，因此我們這里也順便講：Buyer.




當(dāng)Sourcing將供應(yīng)商導(dǎo)入至AVL后，Sourcing主要工作完成；新項目來臨時，由Buyer在已有的供應(yīng)商中找供應(yīng)商打樣、報價，對于重要、關(guān)鍵項目，還要進(jìn)行價格與成本分析，與供應(yīng)商談判、協(xié)商價格，申請最優(yōu)價格在內(nèi)部的審批（也有一些企業(yè)前面這段也是由Sourcing在做，完全把Buyer看成是采購助理或者是催料的角色，因此你可以想象這樣的Buyer工作做久以后，唯一的技能也就是可以做跟單了，采購需要的商務(wù)技能與技術(shù)技能在這樣的Buyer角色里，基本也就不太需要了），然后開始下單、催貨、交付的過程；不過你別看Buyer的工作看似簡單，但實際情況是：供應(yīng)商或者自己企業(yè)內(nèi)部會出現(xiàn)因為各種狀況導(dǎo)致物料無法及時交付的問題（可以參考另一篇文章：采購催料之降龍十八掌），這也是為何做了Buyer工作久了的同學(xué)，脾氣比較大的原因了。




在采購4.0時代，可能Buyer的工作更多的會交給人工智能去做或者外包給專業(yè)的公司。因為這個時候生產(chǎn)線已經(jīng)普遍進(jìn)行了自動化改造，生產(chǎn)計劃與物料控制PMC也相應(yīng)會進(jìn)行自動化與人工智能化，Buyer“購”的工作處于PMC（注：2）工作中MC-物控的下游，工作性質(zhì)本身需要人深層次情感參與以及深度分析、解決問題的能力很少，大多數(shù)的工作屬于每天都差不多“例行公事”類的工作 - 如：根據(jù)每日的追料清單，電話、郵件或微信追一遍需要緊急跟進(jìn)的物料，然后根據(jù)供應(yīng)商的反饋更新追料清單；根據(jù)MRP（注：2）每日運行結(jié)果，下單給供應(yīng)商并跟進(jìn)以及一些供應(yīng)商交付異常情況的處理?。梢詤⒖嘉业牧硗庖黄恼拢骸究蹿厔菡刮磥怼恐忻蕾Q(mào)易戰(zhàn)：2仟億美元商品加征關(guān)稅，對中國供應(yīng)鏈及專業(yè)人士職業(yè)發(fā)展影響）




如果將Procurement看成：Purchasing，含Sourcing與Buyer的整個采購過程，即采購中的“采”：尋源開發(fā)，以及“購”：下單跟進(jìn)的所有采購過程。因此，我們這里也順便講：Purchasing.




一般中小企業(yè)Sourcing與Buyer是沒有嚴(yán)格分開的，即前面講的一種品類、一種物料、一個供應(yīng)商完全由一個采購人員負(fù)責(zé)到底，這樣如前所述，將帶來一定管理的風(fēng)險；當(dāng)然這樣的采購流程也有它的優(yōu)勢，因為一位同事負(fù)責(zé)整個采購過程，有利于采購效率的提升，因為其本人對于物料、供應(yīng)商等狀況都非常熟悉；




而在一般的跨國企業(yè)中，全球總部或者地區(qū)總部有Commodities與高級Sourcing的同事，分公司與各工廠中也有Purchasing與Procurement這樣的職能，在這樣的職能里面，雖然Sourcing的同事相對Buyer的同事人數(shù)很少，有時甚至可能只有1-2人，但Sourcing本地化尋源的作用卻不可低估，他們在滿足本地或區(qū)域性供應(yīng)商搜尋，供應(yīng)市場分析與把控，供應(yīng)鏈風(fēng)險與脆弱性最小化與本地化快速反應(yīng)等方面的作用是不容忽視的！




不論Sourcing與Buyer是分開還是在一起的Procurement與Purchasing職能，對采購管理者的挑戰(zhàn)都是不小的！可以想象麻雀雖小，五臟俱全的采購職能的運作情況，采購管理者既要滿足本地化快速尋源的需求，還要保證分公司的采購與供應(yīng)商管理井然有序，能滿足工廠生產(chǎn)的日常供應(yīng)商交付與供應(yīng)管理！跨國企業(yè)同時還要遵循全球采購政策（如：集中采購中的大型供應(yīng)商，小批量交付的管理問題）；降本增效與保證交付是采購管理者頭上的兩把利劍，做得好，它就是采購績效，助你（采購）仕途發(fā)達(dá)；做得不好，可能對你的影響不只在當(dāng)前企業(yè)所在職場，即使跳槽一家公司，你可能又要面對同樣的問題（其實你沒有退路，只有把握采購與供應(yīng)商管理的關(guān)鍵要素，達(dá)成績效?。贿@種類型企業(yè)鍛煉出來的采購管理者無不八面玲瓏、反應(yīng)敏捷、資源管理與關(guān)系把控能力非一般采購人士可比！




在從采購3.0向采購4.0過渡的現(xiàn)階段，對Procurement又有了新的定義，如CIPS現(xiàn)版（2014-2019）認(rèn)為，Procurement是指企業(yè)利用外部資源為企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品、服務(wù)交付的過程，這樣的過程都是由Procurement采購與購置負(fù)責(zé)；這樣，擴(kuò)大了原來Purchasing定義的采購（使用供應(yīng)商為企業(yè)提供產(chǎn)品與服務(wù)并付款給供應(yīng)商）范圍，所有利用供應(yīng)商資源，包括：租用與租賃、甚至是借用以及外包、外發(fā)供應(yīng)商的管理過程，都屬于Procurement采購與購置的工作范圍；在這個基礎(chǔ)上，采購負(fù)責(zé)的范圍更加擴(kuò)大了，承擔(dān)的責(zé)任以及對采購專業(yè)化的要求與資源管理能力的要求與挑戰(zhàn)也增加了！




Material, 主要指物料管理MM（Material Management），包含物料計劃與庫存控制職能；一般這樣的職能屬于PMC或者供應(yīng)鏈管理的范圍，將其置于采購管理范圍的情況少之又少！因此后面在介紹供應(yīng)鏈職能范圍的時候再給大家做進(jìn)一步的分析與闡述~




最后，祝各位朋友國慶假期愉快！




陳亮

MCIPS、凱利達(dá)資深顧問

作于2018年10月6日18:30 于惠州




欲了解采購4.0時代，采購管理面對的Sourcing與采購績效管理要求與挑戰(zhàn)，可以參考本文最后陳老師咨詢案例分享！




注1：

CIPS 供應(yīng)商選擇評估考慮的10C要素：Competency、Capacity、Control、Cash、Commitment、Cost、Consistency、Communication、Culture、Compliance.




注2：


一些采購專業(yè)名詞英文縮寫的簡稱與中文意思

• AVL - Approved Vendor List （供應(yīng)商庫）中經(jīng)審批導(dǎo)入的供應(yīng)商名錄
• QCDS - Quality、Cost、Delivery、Servics
• CD - Cost Down （年度降本）
• PPV - Purchasing Price Variance 采購價格差異 （大多數(shù)歐美外企年度重要采購KPI指標(biāo)之一）
• OTD - On Time Delivery 準(zhǔn)時交付率
• KPI - Key Performance Indicator 主要績效指標(biāo)
• SQE - Supplier Quality Engieering 供應(yīng)商品質(zhì)工程（工程師）
• PESTEL - Politics、Economical、Social、Technology、Environment、Legal 政治,經(jīng)濟(jì),社會,技術(shù),自然,法律等大環(huán)境
• PMC - Production & Material Control 生產(chǎn)與物料控制
• MRP - Material Requirement Planning 物料需求計劃