如果讓各位同學(xué)自由選擇在公司的就業(yè)崗位的話，是不是很多同學(xué)會選擇采購部門？在很多人的心目中，采購部門不就是買買買嗎？經(jīng)過多年的熏陶，無論是線上還是線下，誰還不會買啊，對嗎？而且，在很多人的心目中，覺得采購部門都是非常強(qiáng)勢的，面對無數(shù)供應(yīng)商期盼的眼光，你是花錢的人，供應(yīng)商都得跪舔你，說不定，還會有其他的好處呢...嘖嘖嘖，這個崗位可真是沒得說。

但是實(shí)際上采購部門的日子是什么樣的呢？斜杠否以自己在企業(yè)工作多年的經(jīng)驗(yàn)來告訴大家，采購部門對內(nèi)對外都不好做，都承擔(dān)著巨大的壓力。對內(nèi)，第一，老板要求采購使勁降本，很多采購部長的年度績效指標(biāo)都背著采購降本這一條呢，而且權(quán)重還不低；第二，業(yè)務(wù)部門天天要催著要貨，而且要質(zhì)量、交期都有保證。對外，如果不是很強(qiáng)勢、很大的企業(yè)供應(yīng)商有的時候還不niao你，還得求爺爺告奶奶買點(diǎn)貨，遇到供貨緊張的時候更是首先被斷貨。——當(dāng)然，這是說的采購部門是大多數(shù)民營企業(yè)，競爭激烈的行業(yè)中的企業(yè)采購部門的現(xiàn)狀。
要改變采購部門在企業(yè)中的地位，對內(nèi)對外都能挺直腰桿“做人”，需要有正確的采購理念和做法，而不只是會砍價、不只是會開發(fā)供應(yīng)商，更要具備綜合的能力，對內(nèi)能搞得定業(yè)務(wù)部門和老板，對外搞得定供應(yīng)商，方能稱之為合格的采購部門。

今天我們來學(xué)習(xí)和了解華為的采購管理是怎么做的吧，華為是如何通過正確的采購管理理念和實(shí)際，建立集成的協(xié)同、共贏供應(yīng)鏈（含采購）體系，為公司的發(fā)展助力，幫助公司進(jìn)一步采購降本，從1%降到10%，為公司贏得了實(shí)實(shí)在在的現(xiàn)金流。
一、華為一年的采購規(guī)模有多少大
說先我們來八卦一下，以華為現(xiàn)在的體量來分析華為一年要采購多少金額的物品，從而可以了解下華為的采購部門處于什么地位。



根據(jù)上圖所示的華為公司2020年年度報(bào)告的經(jīng)營數(shù)據(jù)，華為2020年的銷售收入共8914億元人民幣。華為在其2020年年報(bào)中未公布毛利率，根據(jù)之前發(fā)布的數(shù)據(jù)分析，過去10余年，華為的銷售毛利率非常穩(wěn)定，其中最高的年份為2014年，達(dá)到44.22%，最低的年份為2011年，為37.49%，近10年來的加權(quán)平均銷售毛利率為40.69%。這對于一個制造業(yè)來說是非?？捎^的毛利率。

根據(jù)這個推測，華為一年的采購金額大概在8941*60%=5364.6，取個整數(shù)按5000億人民幣算，是一個非常驚人的采購量?！备芊褡ⅲ哼@是一個很粗糙的算法，但是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，僅生產(chǎn)直接相關(guān)的物料采購量不會少于4000~5000億人民幣。按采購的成本占比60%算，采購每降本1%，則公司凈利潤將提高5~10%，這是非?？捎^的數(shù)字！
看到華為這么驚人的采購量，大家會不會覺得華為的采購非常強(qiáng)勢，地位非常高呢？實(shí)際上并不是，一是華為對采購的高標(biāo)準(zhǔn)，對供應(yīng)商要求很高，二是華為的供應(yīng)商非常多，部分供應(yīng)商的采購量也很少，三是華為對內(nèi)部管理的要求高，持續(xù)要求采購降本。這些都決定了華為的采購絕對不能“躺平”了過好日子，需要不斷地探索新的方法，才能支撐公司快速發(fā)展的要求——尤其是這幾年美國的制裁，華為的大部分業(yè)績增長都得來自于國內(nèi)，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，對采購部門提出了新的、更高的要求。
二、華為總結(jié)出來的采購降本的誤區(qū)
一說到降本，很多企業(yè)的老板、財(cái)務(wù)總監(jiān)就想到了采購降本，畢竟，對于制造業(yè)來說，每年最大的成本就是采購成本。畢竟采購金額大，同質(zhì)化供應(yīng)商有多（俗稱內(nèi)卷），感覺采購降本會很容易。
但是很多企業(yè)的采購部門都說“采購降本，想說愛你不容易”，每年都要持續(xù)下降，“臣妾真的做不到啊”。
華為也是如此。今天，我們看到的五千多億采購金額的華為也不是一天建成的，在從一文不名的民營企業(yè)發(fā)展的過程中，華為在采購中掉了許多的坑，也都有過這些采購降本的誤區(qū)：
1、降低成本就是采購部門的事情，你們負(fù)責(zé)花錢，降本不就是你們的份內(nèi)事嘛。甚至，有一些企業(yè)的采購部門自己也這么認(rèn)為。
2、降本就是降低采購的價格，一個個元器件反復(fù)對比，反復(fù)死扣單價。而不考慮質(zhì)量、交期、可持續(xù)等問題。
3、過度關(guān)注最低價，每一次招標(biāo)都是最低價中標(biāo)，總認(rèn)為價格最低的就是好的。一旦達(dá)不成目標(biāo)就換一個供應(yīng)商，結(jié)果供應(yīng)商在這個項(xiàng)目上賠本賺吆喝，下一個項(xiàng)目就要賺回來，價格又漲上來了。
4、把降成本當(dāng)作一場運(yùn)動，平時沒有積累，沒有相關(guān)的動作，有KPI指標(biāo)時就壓一壓，沒有指標(biāo)時就不管。
5、降本的過程只關(guān)注動作，達(dá)不成目標(biāo)就循環(huán)談判、招標(biāo)，反復(fù)壓價，集中采購等等手段都使出來，但是多了以后供應(yīng)商不陪著玩了。
三、華為如何破解采購降本難的誤區(qū)：理念和實(shí)踐

在實(shí)踐中摸爬滾打，在向IBM等老師學(xué)習(xí)的過程中，華為總結(jié)出來，發(fā)現(xiàn)采購的價格最優(yōu)并不等于成本最優(yōu)，而是要考慮TCO，采購綜合成本。
TCO，英文全稱是Total Cost of Ownership，即總體擁有成本，為了更強(qiáng)調(diào)采購的主體地位，有時也翻譯成采購綜合成本。TCO首先是一種理念，然后才是一種工具。使用TCO的視角來看采購成本，會發(fā)現(xiàn)采購成本往往只占整體擁有成本的20%。


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