3月22日，達(dá)達(dá)集團(tuán)發(fā)表公告，京東與達(dá)達(dá)達(dá)成股權(quán)收購協(xié)議，據(jù)天眼查APP檢索顯示，京東于3月23日向達(dá)達(dá)集團(tuán)定向增發(fā)投資8億美元。根據(jù)目前的持股情況，京東將持有約51%的達(dá)達(dá)股份。

艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2018年以來，即時配送市場增速趨于穩(wěn)定下行，2018年、2019年增速也為33.8%，2019年放緩至29.6%。在這種形勢下，達(dá)達(dá)還沒有扭虧為盈，相當(dāng)于在行業(yè)的爆發(fā)期還沒有盈利，那么在即時配送的下半場，盈利難度有可能會更大。

達(dá)達(dá)通過綁定幾家樹大根深的傳統(tǒng)商超，獲得了部分渠道上的便利，但無法構(gòu)成為高枕無憂的優(yōu)勢，在規(guī)模上難以做到與美團(tuán)專送和蜂鳥即配比肩的行業(yè)巨頭。傳統(tǒng)商超建立起的供應(yīng)鏈面臨著新零售的沖擊和重塑，或走向分崩離析，或煥發(fā)新的生機。以即時配送為主要業(yè)務(wù)的達(dá)達(dá)快送，作為"即時零售第一股"，該如何找到盈利的方向？

低頻面對高頻：達(dá)達(dá)的護(hù)城河是否牢固？

當(dāng)下是O2O的下半場，也是新零售的爆發(fā)期。餐飲配送服務(wù)被美團(tuán)和餓了么瓜分，留給達(dá)達(dá)的適合即時配送商品都是鮮花禮品，水果蔬菜，醫(yī)藥等，這些需求和餐飲外賣相比都是低頻需求。

在互聯(lián)網(wǎng)競爭中有一個重要的規(guī)律——高頻打低頻，達(dá)達(dá)所服務(wù)的配送需求和美團(tuán)蜂鳥的主營業(yè)務(wù)（餐飲配送）比起來都是低頻，因此失去了很大的先手優(yōu)勢。在餐飲配送上無法和美團(tuán)和餓了么競爭，就失去了即時配送市場中相當(dāng)大的一塊蛋糕。但新零售還處在藍(lán)海時期，達(dá)達(dá)的機會依然存在，但需要摸索。

從用戶定位來看，達(dá)達(dá)和京東到家涉入的領(lǐng)域主要有家庭市場、女性市場和白領(lǐng)市場，而競爭對手美團(tuán)專送和蜂鳥即配除了在這些用戶群體中獲得流量之外，還瞄準(zhǔn)了"高校學(xué)生"。

從購買力來看，高校學(xué)生群體或許并不能拉動即配服務(wù)快速增長，但用戶的消費習(xí)慣真的要"從小抓起"。用戶在一個平臺光顧久了會形成消費性路徑依賴，換一個平臺就會有新的不方便。因此，在市場教育中不能忽視年輕用戶這個群體，特別是自主消費意識開始萌生的高校學(xué)生，他們才是未來的潛在用戶。

所以，說高校是O2O平臺長期玩家的必爭之地一點不過分。在這一點上，達(dá)達(dá)所依賴的大客戶京東到家和蜂鳥即配、美團(tuán)專送相比，或許沒有做到深謀遠(yuǎn)慮。

從達(dá)達(dá)集團(tuán)目前的營收來源來看，主要有兩部分：一是服務(wù)收入，包括C2C的跑腿服務(wù)和B2C的到家配送服務(wù)；二是向騎手出售配送設(shè)備的收入。不難看出，服務(wù)收入是達(dá)達(dá)主要的收入來源，自2017年以來占比均在95%以上。但總體來看，達(dá)達(dá)集團(tuán)的服務(wù)收入在很大程度上依賴股東京東的供血，但自身造血能力不足。

達(dá)達(dá)財報顯示，2017年、2018年、2019年和2020年前三季度，達(dá)達(dá)集團(tuán)營收中來自京東的部分分別為 6.9億元、9.4億元、15.7億元和14.5 億元，京東對營收的貢獻(xiàn)比例分別高達(dá) 56.7%、49.1%、50.5%和39%。

達(dá)達(dá)的第二戰(zhàn)略合作伙伴是沃爾瑪。從2017年至2019年，達(dá)達(dá)集團(tuán)來自沃爾瑪?shù)氖杖胝急确謩e為4.6%、13.0%和14.9%。

背靠京東和沃爾瑪?shù)倪_(dá)達(dá)集團(tuán)2020年6月在納斯達(dá)克"云上市"，成為"即時零售第一股"，但兩位金主所帶來的配送服務(wù)只是給達(dá)達(dá)帶來了業(yè)務(wù)量，卻沒有帶來收益。但從京東在3月22日再次投來8億美元來看，不賺錢的達(dá)達(dá)又有了把故事繼續(xù)講下去的資本。

"履約解決方案"是否避重就輕？

達(dá)達(dá)CEO蒯佳祺把達(dá)達(dá)的即時配送業(yè)務(wù)形容為"履約"，并從履約的意義上，對比了和餐飲外賣配送的真正區(qū)別。

"做商超O2O ，特別是面積在數(shù)千平米乃至上萬平米的超市，其SKU數(shù)量也是數(shù)以萬計。達(dá)達(dá)需要進(jìn)入賣場進(jìn)行深度融合和改造，包括揀貨數(shù)據(jù)、設(shè)置店內(nèi)倉、規(guī)劃揀貨路徑、規(guī)范操作流程等等；而餐飲外賣的配送，門口拿到餐可以轉(zhuǎn)身就走。甚至可以這樣說兩者的區(qū)別，即時零售是真正的'履約'，包括從庫存管理到配送的一系列過程。"

"即時配送是一個基礎(chǔ)設(shè)施，本身是一個效率不斷提升、服務(wù)不斷提升的過程。但在這個基礎(chǔ)設(shè)施之上會延伸出非常多的生意的可能性。"達(dá)達(dá)集團(tuán)創(chuàng)始人兼CEO蒯佳祺說。

目前，達(dá)達(dá)的行業(yè)市場占有率達(dá)到了24%，一定程度上可以稱作"基礎(chǔ)設(shè)施"。

但基礎(chǔ)設(shè)施有一個特點，就是一旦其建成之后，邊際成本會越來越低；達(dá)達(dá)的主要成本是配送服務(wù)費，屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，無法通過大規(guī)模機械化指數(shù)級提高配送服務(wù)效率；其基礎(chǔ)設(shè)施主要是，由一個暫時稱不上壁壘的O2O平臺串聯(lián)起的商家和配送團(tuán)隊組成的組織結(jié)構(gòu)，而平臺當(dāng)前業(yè)務(wù)又高度依賴京東到家的引流。從這個角度看，或許達(dá)達(dá)離成為基礎(chǔ)設(shè)施還有一段較長的路要走。

"京東到家是目前市場上唯一不做任何自營零售的即時配送服務(wù)商，也就是所謂堅持'不碰貨'。"蒯佳祺認(rèn)為唯有如此，才能獲得合作伙伴的長期信任。

但事實上，有些商家希望和配送公司建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，通過配送服務(wù)進(jìn)一步強化品牌的影響力；或許可以說，配送員的著裝和配送工具就是一種移動的營銷工具。除了達(dá)達(dá)，即配領(lǐng)域所有的競爭對手，在零售特別是生鮮領(lǐng)域，都有自營布局，但自營和達(dá)達(dá)的企業(yè)定位相悖，放棄與品牌的深度合作可能是一種遺憾。如果越來越多的零售商選擇自營配送團(tuán)隊，達(dá)達(dá)的業(yè)務(wù)范圍將會進(jìn)一步縮小。

即時配送對用戶體驗的提升體現(xiàn)在哪里？

商品從出廠到經(jīng)過渠道經(jīng)銷的周轉(zhuǎn)，到達(dá)用戶的手中。根據(jù)貨與人的距離的尺度來劃分，可以分為三級。

第一級，長途、大規(guī)模、甚至多品類商品的集裝運輸；第二級，渠道供應(yīng)鏈所涉及的各級中間商之間的運輸；第三級，即配平臺所關(guān)注的幫助用戶免去主動前往附近零售點的運輸。

從用戶體驗上來講，第一級和第二級的運輸，用戶都不關(guān)注，大多數(shù)消費者幾乎不會為了買一個東西，專程跑去原產(chǎn)地；而隨著配送距離越來越近，進(jìn)入第三階段，就到了用戶可以親自前往的范圍。

在以往這樣的購物體驗中，用戶不僅買到了事先在腦子里列好清單的商品，還在門店體驗到了一些"額外的服務(wù)"，比如，售貨員的熱心推薦，其它同類產(chǎn)品的對比，店內(nèi)新上市的時令貨品，熟悉店主的熱情招待等等。

可以說，線下零售店可以提供的服務(wù)原本已經(jīng)構(gòu)成了一套穩(wěn)定的生態(tài)體系，如果把這樣的購物體驗線上化，至少要做到不輸于原來的購物體驗，即配公司才能從中得到配送服務(wù)應(yīng)得的報酬，也就是凈利潤。

如果說，原來零售店生態(tài)需要有什么進(jìn)一步提升，很大程度上不在于"最后一公里"的距離需要進(jìn)一步縮短，而在于一種又一種推陳出新的緊俏商品成為潮流時，有些門店覆蓋不到但又有嘗試欲望的消費者無法買到；正因為買不到，就不會形成新的消費習(xí)慣。

換一種方式看待上述問題，不難發(fā)現(xiàn)消費習(xí)慣的培養(yǎng)是循序漸進(jìn)的。在這點上，阿里系的盒馬鮮生就推出了鮮生的半成品和成品，降低了消費者體驗難度。"時令鮮生，一觸即達(dá)"才是新零售所能帶給消費者的前新零售時代無法想象的跨越式體驗。

因此，向善財經(jīng)認(rèn)為，達(dá)達(dá)，或者說京東到家，應(yīng)該快速找到一些贏得用戶的緊俏消費品類，以此作為突破口，才是培養(yǎng)用戶線上購物更有效的途徑。

總結(jié)：

1.達(dá)達(dá)堅持的"不碰貨"和"履約"，二者之間的關(guān)系很值得品味。事實上，正因為"不碰貨"，"履約"顯得也缺乏挑戰(zhàn)和意義，如果達(dá)達(dá)不想面對挑戰(zhàn)，當(dāng)然不會承擔(dān)爽約的風(fēng)險。但即配領(lǐng)域巨頭間的競爭似乎存在馬太效應(yīng)，不想從難處著手解決用戶痛點就無法得到收益。

2.用戶的錢包從來不看供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈?zhǔn)呛诵母偁幜?，但擁有?guī)模、豐富度和效率的新零售生態(tài)解決方案，是在用戶需求不斷被刺激并嘗試滿足的過程中摸索出來的。而不是先有供應(yīng)鏈規(guī)模，再搞定用戶善變的需求。

3.即時配送服務(wù)和配送物品的價值體驗混合在一起，被過度稀釋了。消費者對所購買商品的關(guān)注度明顯高于配送服務(wù)，或者說配送服務(wù)在用戶體驗中的占比很小，即使"履約"服務(wù)做得很出色，但想以此提升配送服務(wù)價格，很多消費者或零售商是難以接受的。

4.即時配送行業(yè)有一個特點，即配公司服務(wù)的對象是C端用戶，但營銷的對象是B端的大小商戶。也就是說，即配公司的規(guī)模取決于B端商戶的市場競爭力。由此看來，即配行業(yè)在合作戰(zhàn)略上，像是一種"投資機構(gòu)"，它總是需要發(fā)現(xiàn)有價值的商戶并促成合作，從而建立可靠的競爭力。達(dá)達(dá)和京東到家、沃爾瑪?shù)壬虘舻暮献鬟€沒有讓達(dá)達(dá)獲得足夠的競爭力，或許應(yīng)該努力的是京東和沃爾瑪?shù)群献魃虘?/strong> 。

亦或許達(dá)達(dá)接下來應(yīng)該主動出擊，把自身定位為"專注于新零售的VC"，尋找更多有長期合作價值的B端，建立戰(zhàn)略合作共贏關(guān)系，才是達(dá)達(dá)集團(tuán)加強和穩(wěn)固即配行業(yè)地位的有效發(fā)力點。

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