盡管規(guī)模和結(jié)構(gòu)相像，韓國(guó)家族財(cái)閥不同于日本家族財(cái)閥的根本之處在于，韓國(guó)家族財(cái)閥并不掌控國(guó)際的金融體系。韓國(guó)國(guó)家控制各大銀行，這點(diǎn)與我國(guó)一模一樣。

　　韓國(guó)政府通過給不同產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的信貸、利率、財(cái)政補(bǔ)貼及貿(mào)易補(bǔ)貼宏觀調(diào)控著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，這也很大程度上決定了韓國(guó)不同家族企業(yè)的命運(yùn)。

　　承繼上一次“日本家族財(cái)閥”的話題——家族企業(yè)如何通過“機(jī)構(gòu)化管理”成為現(xiàn)代跨國(guó)企業(yè)。這一期把目光轉(zhuǎn)向我們的另一個(gè)文化后裔—韓國(guó)。沒錯(cuò)，韓國(guó)家族企業(yè)也叫做“財(cái)閥”。不僅如此，連韓文里代表“財(cái)閥”的漢字都與日文里的一樣。

　　中央化的企業(yè)管理

　　從歷史上看，日本深刻地影響了韓國(guó)工商業(yè)的發(fā)展，但韓國(guó)并未跟隨日本—微調(diào)儒家文化、借助中介于家庭與國(guó)家間的社會(huì)組織、實(shí)現(xiàn)企業(yè)“機(jī)構(gòu)化管理”的工業(yè)發(fā)展軌跡。韓國(guó)家族財(cái)閥企業(yè)除了“財(cái)閥”二字和企業(yè)規(guī)模與日本相像外，其發(fā)展歷程靠的竟是文化與企業(yè)組織之外的第三因素。

　　首先，韓國(guó)的家族結(jié)構(gòu)其實(shí)更像我國(guó)的家族結(jié)構(gòu)。在韓國(guó)社會(huì)，人們重家重于對(duì)組織機(jī)構(gòu)企業(yè)的忠誠(chéng)，沒有“過繼”的傳統(tǒng)，強(qiáng)烈的宗族淵源(而非日本的社會(huì)團(tuán)體)構(gòu)成家族外的社會(huì)紐帶。

　　有趣的是，日本的姓氏比中國(guó)多，中國(guó)的姓氏又比韓國(guó)多得多。將近40％的韓國(guó)人姓金，另外18％的韓國(guó)人姓樸。在我國(guó)，整個(gè)人群都同姓的地方常常是南方曾經(jīng)偏僻的農(nóng)村。而人們很難期望，只由同屬一宗族的員工組成的“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”能成為全球性企業(yè)。因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)里很難只在一個(gè)宗族里找到足夠多稱職的賢人智者—職業(yè)經(jīng)理人。

　　直至今天，韓國(guó)企業(yè)的管理依然可以說是層次化而非扁平、中央化而非分布、權(quán)威而非放權(quán)的。這依然是韓國(guó)影視劇里經(jīng)常的場(chǎng)景，當(dāng)一位公司首腦走進(jìn)會(huì)議室里，不管是與會(huì)的年長(zhǎng)者，還是視頻電話會(huì)議另一端的人員，一律都要立正致敬，哪怕徐徐步來者是一位30來歲的繼任者。聯(lián)想起韓國(guó)巨型跨國(guó)集團(tuán)的規(guī)模，似乎他們?cè)缭撚|到了人才和管理的“玻璃房頂”。

　　在公司董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)方面，韓國(guó)企業(yè)也屢屢受制于家族因素?，F(xiàn)代集團(tuán)創(chuàng)始人鄭周永將管理權(quán)分別交給了號(hào)稱“七太子”的7個(gè)年輕兒子。而當(dāng)三星創(chuàng)始人李秉喆試圖跳過長(zhǎng)子、次子，將公司交給三兒子李健熙時(shí)，這在日本企業(yè)界不難完成的事情，李秉喆卻需要繞大彎子。李秉喆先將股權(quán)轉(zhuǎn)到自己名下的基金會(huì)，等李健熙能掌控大局后，才把股權(quán)轉(zhuǎn)到他名下。

　　“超級(jí)凱恩斯”的超級(jí)助推

　　自二戰(zhàn)后韓國(guó)經(jīng)濟(jì)起步直至1990年代，韓國(guó)工業(yè)由家族企業(yè)主導(dǎo)而缺乏現(xiàn)代經(jīng)理人體制。韓國(guó)工業(yè)規(guī)模分布本應(yīng)該呈兩頭多中間低的“馬鞍形”——擁有眾多小型私營(yíng)企業(yè)加上少數(shù)大規(guī)模的國(guó)有企業(yè)，如同曾經(jīng)的我國(guó)內(nèi)地，香港**乃至意大利和法國(guó)。但很顯然，韓國(guó)構(gòu)成了一個(gè)反例，私營(yíng)家族財(cái)閥主導(dǎo)的韓國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)更像日本、德國(guó)和美國(guó)。其秘密在于我前面所說的“第三因素”—二戰(zhàn)后韓國(guó)政府對(duì)家族企業(yè)集團(tuán)崛起的強(qiáng)大推動(dòng)。

　　經(jīng)濟(jì)史學(xué)家們普遍認(rèn)為，韓國(guó)在二戰(zhàn)后的工業(yè)化和現(xiàn)代化進(jìn)程很大程度上歸功于一個(gè)人的鐵血政策——從1961年到1979年的韓國(guó)總統(tǒng)樸正熙。韓國(guó)的經(jīng)驗(yàn)提供了一個(gè)國(guó)家角色在推動(dòng)企業(yè)發(fā)展和促進(jìn)企業(yè)走向“機(jī)構(gòu)化管理”上的力證?！　”M管規(guī)模和結(jié)構(gòu)相像，韓國(guó)家族財(cái)閥不同于日本家族財(cái)閥的根本之處在于，韓國(guó)家族財(cái)閥并不掌控國(guó)際的金融體系。韓國(guó)國(guó)家控制各大銀行，這點(diǎn)與我國(guó)一模一樣。韓國(guó)政府通過給不同產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的信貸、利率、財(cái)政補(bǔ)貼及貿(mào)易補(bǔ)貼宏觀調(diào)控著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，這也很大程度上決定了韓國(guó)不同家族企業(yè)的命運(yùn)。

　　在韓國(guó)經(jīng)濟(jì)起飛的1970年代，韓國(guó)的紡織和成衣制造業(yè)幾乎被全面清洗，因?yàn)檎疀Q定退出與東南亞國(guó)家在這些行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)而進(jìn)入產(chǎn)能和產(chǎn)值更高的出口行業(yè)。銀行立刻響應(yīng)這一決定，從1976年近80％的國(guó)家主導(dǎo)投資投向了重型產(chǎn)業(yè)—建筑、造船、鋼鐵和石油行業(yè)。現(xiàn)代集團(tuán)更是史無前例地從先前一萬噸的造船噸位一躍到制造26萬噸的巨型油輪。

　　無疑，韓國(guó)政府通過干預(yù)經(jīng)濟(jì)刺激財(cái)閥企業(yè)的做法，放在今天這可謂是“超級(jí)凱恩斯”。而這類似計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的手段難免帶有弊端—在26萬噸油輪下水一刻韓國(guó)造船業(yè)正好趕上了1973年石油危機(jī)導(dǎo)致的國(guó)際油輪市場(chǎng)萎縮。在如今世貿(mào)的框架上，韓國(guó)當(dāng)時(shí)的各類補(bǔ)貼調(diào)控手段已經(jīng)逐步失效，但韓國(guó)政府刺激和扶助家族企業(yè)的做法至少有兩點(diǎn)值得我國(guó)借鑒：

　　第一、韓國(guó)政府以借貸和優(yōu)惠政策為條件，迫使和推動(dòng)眾多家族企業(yè)逐步聚攏形成大規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)機(jī)構(gòu)(NetworkedOrganization)。和日本財(cái)閥企業(yè)和后來的連鎖性集團(tuán)一樣，韓國(guó)家族財(cái)閥企業(yè)及相關(guān)的眾多家族企業(yè)都通過相互持股形成網(wǎng)絡(luò)。其效果其一，防止了外資的進(jìn)入，這方面效果好壞尚有爭(zhēng)辯。其二，商業(yè)網(wǎng)絡(luò)幫助家族企業(yè)彌補(bǔ)了規(guī)模上不足。后者的效用在日韓乃至歐洲的家族企業(yè)都得到印證。

　　第二、韓國(guó)政府推動(dòng)網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)機(jī)構(gòu)同時(shí)，積極主動(dòng)地推動(dòng)跨不同行業(yè)和企業(yè)的通用文化建設(shè)—推動(dòng)現(xiàn)代制造業(yè)的管理手段、調(diào)和勞資關(guān)系、協(xié)助家族企業(yè)不斷吸納韓國(guó)國(guó)立大學(xué)培養(yǎng)出的一代代精英成為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。換言之，推動(dòng)機(jī)構(gòu)化管理—讓家族財(cái)閥集團(tuán)企業(yè)像機(jī)器般地運(yùn)轉(zhuǎn)，而不是靠家族首腦發(fā)號(hào)司令。

　　韓國(guó)政府在意識(shí)形態(tài)上不斷推動(dòng)商業(yè)價(jià)值觀和**主義精神，這也不斷迫使企業(yè)和從業(yè)人員接受更高的行為標(biāo)準(zhǔn)。為此當(dāng)時(shí)韓國(guó)政府不惜將行為不檢點(diǎn)、令公眾反感的公司首腦推上法庭，令其企業(yè)破產(chǎn)。

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