經(jīng)營管理：如何把握員工的生命周期

案例一：張總是某成長型企業(yè)的總經(jīng)理，最近他一想到職員小王心里就犯堵。小王是該公司的老員工了。其平時勤懇敬業(yè)，工作業(yè)績也沒的說--客戶滿意、同事稱贊，可是近兩年每到年終加薪，小王總會氣急敗壞地說我郁悶，也難怪，該公司高速成長，每個人都有相當大幅度的薪水增長，只有他的加薪幅度小得可憐，與他同時進入公司甚至他一手帶起來的新人都已經(jīng)成為某業(yè)務(wù)分支上的負責人，薪情早漲到他前頭去了。他幾次帶著質(zhì)問的口氣說：難道我的工作公司有什么不滿意嗎？客戶對我的評價不夠好嗎？甲總對他說：你的薪水在咱們公司從事同樣工作的員工中是最高的了。其實張總心里很矛盾：本公司一直以倒樹型速度和方式快速成長著，對員工的期望是能快速在其負責的領(lǐng)域擴大業(yè)務(wù)，作為負責人再拉起一小班人來，以使公司呈幾何型增長。小王是非常出色的業(yè)務(wù)人員，但幾年來工作職位和性質(zhì)都沒有什么升遷和變動，業(yè)務(wù)雖精，卻不可能給他太高的薪水。也不是沒嘗試讓他做經(jīng)理式的負責人，但發(fā)覺他只是一個出色的兵。他負責的領(lǐng)域雖穩(wěn)固，卻沒法開疆擴土。可是，也沒有辭退合格員工的道理呀，怎么辦？

案例二：某咨詢公司接到一個有點奇怪的案子：一個僅有幾十人的公司要他們幫助建立法人治理結(jié)構(gòu)，而法人治理結(jié)構(gòu)通常是大型公司才需要的。該公司的董事長趙董對咨詢顧問的疑問，很是無奈地說：不建立治理結(jié)構(gòu)，這公司沒法運轉(zhuǎn)下去了。原來，幾年前，趙總拿著他的科研成果，邀請原單位的老李等三個同事湊錢合伙搞公司，趙董、老李和另兩個人分別擁有40%、10%、20%和30%的股份。最初四個人每人身兼數(shù)職，原來搞企業(yè)管理的老李就負責所有公司注冊、審批等等大總管式的工作和公司財務(wù)工作。沒想到短短兩年公司規(guī)模從起家的百十來萬增加了十幾倍。在公司規(guī)模逐漸膨脹的過程中，老李的財務(wù)工作先是被專門聘請的財務(wù)人員取代，其他工作也一點點地被專業(yè)人士取代，趙董感到老李開始對工作力不從心了。這時候公司開始謀求大的發(fā)展，期望通過稀釋股權(quán)而使骨干員工得以持股，建立激勵機制。持股本就少得多、職權(quán)范圍也在不斷縮水的老李終于以各種方式表示他的不滿了，這不是卸磨殺驢嗎？在商業(yè)原則、做人原則的取舍上，作為商人的趙董該遵從哪個？

案例點評：何時員工流失率最高

“生命周期”有盡頭

北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司研究認為，員工在某一崗位的價值是有生命周期的，走到生命周期的盡頭要么換崗要么換人。

根據(jù)這一理論針對上述兩個案例可以進行如下分析。

一個企業(yè)發(fā)展的不同階段可分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期四個階段，成長期是除了衰退期之外企業(yè)員工流失率最高的階段。在企業(yè)成長階段，公司的銷售收入和利潤快速增加，人員迅速膨脹，企業(yè)的經(jīng)營思想、理念和企業(yè)文化開始形成，與創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)狀況相比發(fā)生了巨大變化。這兩個案例都是在高成長型企業(yè)中發(fā)生的人力資源管理問題。

對于張總的公司來說，其倒樹型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是在這里任何一個節(jié)點不產(chǎn)生分枝，就會影響向下擴張的速度和新鮮血液的補充。在這種企業(yè)文化下，小李的價值在該公司該崗位上已經(jīng)走到盡頭，即便他還是個好兵，但由于無法勝任更高職位，他可能擋住后來者的路和限制公司業(yè)務(wù)擴張，因而也只能有兩種選擇，一、以低工資一直從事該工作，二、離開。而據(jù)我所知，幾乎不會有人選擇前者。因而對于一個這種機制快速成長的企業(yè)來說，人力資源管理方面可以選擇uporout的制度，如前所述換崗或者換人。其實這種制度一點也不新鮮，中國軍隊很久以來一直實行的就是這一政策--職務(wù)升到一定級別幾年后如沒得到提升，就要轉(zhuǎn)業(yè)或者復(fù)員，以保證一個團隊不斷地上升和有生命力。案例給每個企業(yè)的提升是：健全制度體系，讓員工提前知道各崗位大致的生命周期規(guī)律，同時機制上保證為有成長潛力的員工提供一定的學(xué)習(xí)與成長機會，搭建企業(yè)延長員工在企業(yè)的生命周期的平臺。案例給每個員工個體的提示是：職業(yè)發(fā)展有一半的動力來自自身，盡量通過輪職、學(xué)習(xí)等方式增加自己的價值水平，不斷自主創(chuàng)造機會延長個體在企業(yè)的生命周期。

在案例二中，趙董和老李都應(yīng)該正視老李在該公司的價值生命周期走到盡頭這個事實。對于他曾經(jīng)有過的功勞，聯(lián)想柳傳志的做法就是一條明路，即讓創(chuàng)業(yè)元老在利益上例如股權(quán)收益上與公司的發(fā)展成正比，使他關(guān)心公司的發(fā)展大于關(guān)心自己在公司的權(quán)利職位，再勸其尊重自己在該公司價值的生命周期，讓他心態(tài)平和地接受公司的安排。在這里應(yīng)該尊重商業(yè)原則，至于人性原則應(yīng)該通過利益共享等方式來解決。

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