1980年，家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制開始在全國逐步推行，大塊兒土地被劃分成了u201c面條田u201d，一拖公司暢銷國內(nèi)20余年的u201c東方紅u201d大型履帶拖拉機驟然滯銷。1980年的產(chǎn)量成為一拖永久的記憶：2.45萬臺。一年以后，跌至1.2萬臺。

1981年，一拖人開始了全國范圍內(nèi)的市場調(diào)研，在生產(chǎn)出農(nóng)民急需的小四輪拖拉機.之后，圍繞產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，企業(yè)開始了艱難的市場化改造，先后開發(fā)出大輪拖、壓路機、汽車、挖掘機、收獲機、柴油機、推土機等產(chǎn)品。

在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時，一拖公司的決策層又深刻地意識到，作為傳統(tǒng)的國有特大型企業(yè)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的市場化也迫在眉睫。于是，制定了u201c三分四層u201d的發(fā)展戰(zhàn)略。u201c三分u201d，就是讓子公司通過u201c分兵突圍、分塊搞活、分兵挺進u201d，著重解決體制性矛盾；u201c四層u201d，就是通過四個層次上聚合競爭優(yōu)勢，著重解決結(jié)構(gòu)性矛盾。u201c四層u201d的第一個層次是u201c將農(nóng)業(yè)機械、工程機械、動力機械三大板塊做大做強u201d；第二個層次是u201c將零部件專業(yè)廠做精做專u201d；第三個層次是u201c把和主業(yè)關(guān)聯(lián)度不大的生產(chǎn)單位綜合整治u201d；第四個層次是u201c積極探索國際合作和資本運作u201d。u201c三分四層u201d的核心就是圍繞企業(yè)的市場化放權(quán)。

u201c三分四層u201d為一拖公司勾畫了一幅清晰的市場化改造道路，也為一拖公司的快速發(fā)展提供了制度支持。但同時，這一戰(zhàn)略在實施中也產(chǎn)生一些負面作用：u201c小分隊u201d式的分兵作戰(zhàn)與集團化集約經(jīng)營的矛盾日益突出，二級單位各自分離、獨立運營，在企業(yè)價值鏈各個環(huán)節(jié)上資源不能共享，優(yōu)勢不能互補，導(dǎo)致企業(yè)競爭能力和競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)被削弱。

因此，一拖根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求，適時調(diào)整管控模式，在堅持分權(quán)制、把握集分適度的同時，加強集團經(jīng)營能力建設(shè)。目前，一拖公司正在推進戰(zhàn)略事業(yè)單元的管控模式，即由以專業(yè)廠為產(chǎn)品經(jīng)營平臺向以事業(yè)部為產(chǎn)品管理平臺轉(zhuǎn)變，實施多元化經(jīng)營、專業(yè)化管理，建立面向市場、服務(wù)客戶、扁平化、高效率的組織流程，既保證集團整體的經(jīng)營活動有統(tǒng)一的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略體系，又保證各個板塊能靈活應(yīng)對復(fù)雜多變的競爭環(huán)境。

正是堅持了以市場化為核心，在變化中培育企業(yè)新的優(yōu)勢，2003年，一拖公司實現(xiàn)銷售收入47．5億元，同比增長65%，2007年實現(xiàn)121億元，企業(yè)進入快速發(fā)展的軌道。