近日，路透社報(bào)道阿里有意將餓了么、口碑、盒馬合并，將在生活服務(wù)領(lǐng)域打出組合拳。經(jīng)過新零售洗禮的餓了么率先出擊，祭出“夏季攻勢(shì)”的大旗，每個(gè)月砸下10億元補(bǔ)貼，吹響三年內(nèi)拿下生活服務(wù)領(lǐng)域江山的號(hào)角。

本地生活服務(wù)既是剛需又是流量的大入口，阿里一直視為鋼鋸嶺。作為互聯(lián)網(wǎng)的一大巨獸，其攻城略地的手段無外乎用資本這門高射炮，意圖鯨吞下市場(chǎng)。

從數(shù)字(大文娛)電商再到生活服務(wù)電商，其套路是一脈相承的。然而，從巨資投入的大文娛來看，阿里的炮轟戰(zhàn)略似乎難以奏效。毋庸置疑，阿里做實(shí)物電商名揚(yáng)天下，如若換了賽道不換思路，某種程度上，似乎已經(jīng)埋下不成功的注腳。

阿里大文娛：大而不強(qiáng)

大文娛是的阿里帝國(guó)生態(tài)布下的后手資源，也是馬云寄予厚望的一大板塊，一部《功守道》足以詮釋其“雙H”戰(zhàn)略的決心。

阿里大文娛向來高舉高打。

通過幾年真金白金的收購(gòu)和投資，已經(jīng)形成從產(chǎn)到銷的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)格局。且看整個(gè)阿里大文娛的整個(gè)版圖，在內(nèi)容生產(chǎn)上布局了阿里文學(xué)、UC頭條;在發(fā)行扶持了阿里影業(yè)、博納、華誼還有光線;在票務(wù)流通上孵化了淘票票、大麥;再到內(nèi)容輸出有優(yōu)酷、大地、華數(shù)。另外，在全產(chǎn)業(yè)鏈條加上阿里音樂(蝦米)、游戲(九游)、阿里體育、阿里星球等眾多應(yīng)用。

通過資本的助力，阿里真正成為“整合”的高手，其大文娛的版圖真正突出了一個(gè)“大”字，然而，“大而不強(qiáng)”卻成了阿里大文娛的問題。

影業(yè)沒有爆點(diǎn)繼續(xù)巨虧，優(yōu)酷萬年老三，音樂、體育市場(chǎng)份額擠占率不高，阿里星球半死不活，UC頭條已現(xiàn)疲態(tài)，唯一的亮點(diǎn)或許是淘票票砸下十幾億后搶下的票務(wù)市場(chǎng)頭把交椅。阿里大文娛的“規(guī)模”并沒有帶來“效應(yīng)”。

如果從單一板塊業(yè)務(wù)來看，阿里大文娛的每一個(gè)子板塊在行業(yè)內(nèi)容有一定的影響力，但是阿里卻沒能抓住本質(zhì)，從而推進(jìn)每個(gè)板塊之間的協(xié)同，而是希望利用自身的數(shù)據(jù)、資金、人才、流量的優(yōu)勢(shì)，將每個(gè)板塊統(tǒng)籌起來，從而實(shí)現(xiàn)1+1>N的娛樂帝國(guó)。

做文娛最核心的是IP引擎，通過IP帶動(dòng)整個(gè)品牌形成號(hào)召力，然而，阿里在大文娛的布局中重視渠道而忽視內(nèi)容，從收購(gòu)粵科、淘票票到參股博納、光線再到收購(gòu)廣州大地、杭州星際影院，阿里均是在渠道上發(fā)力。毋庸置疑，渠道相比內(nèi)容更容易通過資本的方式撬動(dòng)，也更容易掌控。但是，重視渠道而忽視內(nèi)容已經(jīng)埋下阿里文娛發(fā)展的隱患。

與深耕多年的騰訊相比，電商起家的阿里并不具備什么優(yōu)勢(shì)，攤子起的太大、太快反而對(duì)發(fā)展不利。問題并不是沒有意識(shí)到，阿里也嘗試去做調(diào)整。

被稱為阿里“太子”的俞永福提出的“3+X”戰(zhàn)略即“3”是指優(yōu)酷、UC和新大麥，定位為“用戶平臺(tái)引擎”，既流量入口;“X”指其他業(yè)務(wù)，定位是“專業(yè)縱隊(duì)”。“3個(gè)觸達(dá)用戶的大板塊，在上面我們要不停的建設(shè)內(nèi)容的生態(tài)，而不是自己百分之百去做這些內(nèi)容”。

這一戰(zhàn)略的真正的用意就是想避開自己的劣勢(shì)，從外圍建立據(jù)點(diǎn)慢慢向內(nèi)容核心滲透。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，內(nèi)容是決定阿里大文娛發(fā)展的核心要素，阿里大文娛在業(yè)務(wù)上的優(yōu)先級(jí)應(yīng)該是堅(jiān)定不移地輸出內(nèi)容。好的內(nèi)容資源永遠(yuǎn)是稀缺的，內(nèi)容資源爭(zhēng)奪的代價(jià)必然不斷上漲——從環(huán)球音樂版權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)，到閱文集團(tuán)上市發(fā)行破千億，無一不在闡述內(nèi)容的定海神針之作用。

整合出來的陣仗難以支撐阿里大文娛的野心。雖然馬云曾表示可以等，但是“太子”下課表明了阿里大文娛“突進(jìn)”策略的失速，也慢慢開始降速調(diào)整。

阿里生活服務(wù)：重蹈覆轍

同樣的坑，阿里還是沒繞開，其做數(shù)字電商的思路在服務(wù)電商的落地中暴露無疑，阿里坐擁數(shù)據(jù)、資本、人才、流量的“帝國(guó)”心態(tài)再次作祟，其“整合”的手腕再次現(xiàn)前。

在外賣領(lǐng)域，阿里95億美元搶下餓了么，即使餓了么、口碑、盒馬的合并沒有塵埃落地，但是，據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，餓了么和口碑已經(jīng)開始合并運(yùn)營(yíng)。三者合并只是時(shí)間問題。在阿里的愿景里，餓了么、口碑、盒馬不僅形成線上流量的大協(xié)同，更重要的是在新零售的布局中在線上聯(lián)動(dòng)線下聯(lián)動(dòng)，切下外賣、商超消費(fèi)品等垂直細(xì)分領(lǐng)域的蛋糕，形成“1+1>2”的效應(yīng)。

在出行領(lǐng)域，釀下滴滴和快的的“失敗”的案例之后，在兩個(gè)輪子的戰(zhàn)役中，為了消滅ofo的不確定性，阿里不僅布局了永安行還有從三四線城市切入市場(chǎng)的哈羅單車，目前，永安行和哈羅的合力也只是老三的位置。

在酒旅方面，阿里動(dòng)物園里有“飛豬”進(jìn)行競(jìng)逐。從目前戰(zhàn)局來看，美團(tuán)用農(nóng)村包圍城市的策略從低端開始沖高端，攜程一直是雄霸一方面的老大，在“機(jī)+酒”方面累積雄厚的資源。“飛豬”的戰(zhàn)略定位并不明確，市場(chǎng)占有率一直不高，投訴率反而居高不下。

同樣的大手筆、大制作的劇本，阿里在“吃住行”本地服務(wù)方面再一次展現(xiàn)其“整合”的藝術(shù)。但是，服務(wù)電商同樣有其運(yùn)營(yíng)的內(nèi)核，“整合”出來的排場(chǎng)不一定管用。

例如，外賣行業(yè)，阿里是比較早入局的一個(gè)，從早期的口碑網(wǎng)到自己孵化的淘點(diǎn)點(diǎn)、淘外賣都是在到家服務(wù)上進(jìn)行卡位。然而，在美團(tuán)點(diǎn)評(píng)、餓了么、百度外賣三國(guó)爭(zhēng)雄之時(shí)，淘點(diǎn)點(diǎn)黯淡離場(chǎng)。嚴(yán)格來講，外賣是阿里心頭的痛。正因如此，阿里不得不促成餓了么并購(gòu)百度外賣，繼而從資本的維度搶下餓了么。即便如此，外賣并不是阿里邏輯中光靠資本就能砸出來的。做本地服務(wù)，除了資本還有其它關(guān)鍵因素。

騎手、商家、生態(tài)協(xié)同帶來足夠好的服務(wù)，這外賣的“三件套”至關(guān)重要。

餓了么重出江湖，其中的一個(gè)發(fā)力點(diǎn)就是在最后一公里運(yùn)力上去補(bǔ)足，這個(gè)方向不失其正確性。嚴(yán)格來講，餓了么和美團(tuán)經(jīng)過多年的累計(jì)各自在最后一公里上的運(yùn)力并不會(huì)打出多高的長(zhǎng)板，但是在商家的維度就不同了。

“商家資源來自線下，它需要常年累月的深耕，供應(yīng)端的能力和穩(wěn)定性直接決定了外賣的單量，因?yàn)橛脩粜枨蟊緛砭痛嬖?，關(guān)鍵是如何能夠在供應(yīng)端保證質(zhì)量。”一位資深分析人士告訴筆者。據(jù)Trustdata數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)外賣和餓了么商家重合度達(dá)27.1%，美團(tuán)外賣獨(dú)立商家資源占到33.7%。攻克商家端的板結(jié)并非一日之功。

不妨看美團(tuán)如何“鎖定”商戶。無論是到家還是到店服務(wù)，美團(tuán)主要是從底層系統(tǒng)上建構(gòu)與商戶的關(guān)系，例如，一家餐飲店接入美團(tuán)平臺(tái)，獲得的不止是高比例的營(yíng)收，更包括供應(yīng)鏈、ERP、買單、預(yù)定、點(diǎn)單等一系列SaaS服務(wù)在內(nèi)的整套系統(tǒng)。如此以來商家端的資源一旦具備，就很難去撬動(dòng)。

運(yùn)力、商家上的比拼，則關(guān)系到整個(gè)用戶體驗(yàn)。從目前來看，美團(tuán)在到家、到店、酒旅、出行上的布局，圍繞用戶這個(gè)核心點(diǎn)，按照不同的時(shí)間和節(jié)奏推進(jìn)，目前，美團(tuán)在生活服務(wù)領(lǐng)域連接C端和B端的協(xié)同效應(yīng)初顯。

然而，不難看出，目前阿里生活服務(wù)上的布局更多地是用資本的力量推進(jìn)“整合”，儼然一個(gè)拼盤的格局。無疑在重蹈阿里在大文娛“大而不強(qiáng)”的覆轍。

踩過的坑還會(huì)繼續(xù)

俗話說缺啥補(bǔ)啥。阿里巴巴的投資邏輯恰到好處的體現(xiàn)了這一點(diǎn)。

在阿里的投資名單下有UC、高德地圖，新浪微博、陌陌、優(yōu)酷土豆，恒大足球、文化中國(guó)、海爾集團(tuán)、銀泰集團(tuán)、新加坡郵政、華數(shù)傳媒……阿里巴巴儼然更像一個(gè)產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)，圍繞其電商、大數(shù)據(jù)和金融來布局龐大的阿里生態(tài)帝國(guó)。

究其本質(zhì)實(shí)則是“做生意”，“做生意”要有上下游、有產(chǎn)業(yè)鏈，所以阿里需要做更多的融合和協(xié)同。簡(jiǎn)言之，阿里所做的一切都囊括盡自己的帝國(guó)夢(mèng)中了。

“大家同時(shí)都有很多家要合作，人忙不多來，協(xié)同也很難，所以才要深入地合作，(用戰(zhàn)略投資)選擇更合適的伙伴去做一件事。”業(yè)內(nèi)人士如是說。

目前看來，阿里防御性為主的投資不少。例如對(duì)新浪微博、陌陌、墨跡天氣、Tango、高德地圖、UC等的投資，其戰(zhàn)略在于彌補(bǔ)阿里在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)社交方面的短板，拖住對(duì)手，同時(shí)提高資本市場(chǎng)的溢價(jià)。

業(yè)內(nèi)幾乎達(dá)成一個(gè)共識(shí)，阿里和騰訊的投資都遵循二八定律。阿里投資最終是要擁有話語(yǔ)權(quán)的八二開，騰訊則是二八開。然而，單純地靠資本的硬推能夠形成協(xié)同嗎?不妨來數(shù)一數(shù)阿里這些年犯過的錯(cuò)。

在物流領(lǐng)域，2010年阿里以7000萬元投資星晨急便，獲得30%的股份，之后又增資2000萬元，嘗試性地在物流領(lǐng)域投資。雙方期待改變物流行業(yè)的格局，然而僅兩年之后，這家新星企業(yè)即由于加盟制的混亂陷入空前危機(jī)、高管失聯(lián)。

快的打車是阿里在出行服務(wù)領(lǐng)域的底牌，目的在于通過打車軟件接入支付寶的支付方案和信用體系，但背靠騰訊的滴滴打車加入用戶爭(zhēng)奪戰(zhàn)爭(zhēng)，雙方通過惡性的“補(bǔ)貼戰(zhàn)”，靠燒錢維持了一段時(shí)間，最終滴滴很快的的合并成為馬云口中的“錯(cuò)誤”。

兩個(gè)輪子戰(zhàn)場(chǎng)上的失意，在四個(gè)輪子的較量上阿里絕對(duì)不容許自己犯錯(cuò)誤，在搶奪ofo勝算不明朗之時(shí)，阿里不僅布局了永安行還有從三四線城市切入的哈羅單車。

對(duì)于阿里的趟過的坑中，社交算是一絕。

馬云聲稱“寧可死在來往的路上，也不活在微信的群里”，阿里力推的“來往”是為了響應(yīng)馬云當(dāng)初殺氣騰騰地開戰(zhàn)宣言“殺到企鵝家里”去，而如今當(dāng)初的豪言已經(jīng)灰飛煙滅。2014年，阿里轉(zhuǎn)向美國(guó)移動(dòng)視頻聊天服務(wù)商Tango和“約炮神器”陌陌的投資，希望挽回一些戰(zhàn)局，如今看來，敗落對(duì)微博的投資，也只能說是贈(zèng)人玫瑰，手有余香。阿里的社交投資無一例外的落空。

在所有這些投資“坑”中無外乎暴露出來的是阿里和被投者之間產(chǎn)生了基因的“排異反應(yīng)”，沒有數(shù)字電商的基因，沒有生活服務(wù)的基因，光靠資源“搶占”的市場(chǎng)地位，很難去實(shí)現(xiàn)突破，更遑論協(xié)同了。

“能夠生存下來的物種，并不是那些最強(qiáng)壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對(duì)變化做出快速反應(yīng)的。”達(dá)爾文進(jìn)化論中道出這樣的真理?；剡^頭來看這場(chǎng)外賣競(jìng)爭(zhēng)的占據(jù)，即便是搶下餓了么，阿里生活服務(wù)是否能夠走出“大而不強(qiáng)”的困局，還需拭目以待。