美國(guó)空運(yùn)快遞行業(yè)興衰的40年就是聯(lián)邦快遞發(fā)展的40年。
從提供“隔夜送達(dá)”快遞服務(wù)開創(chuàng)空運(yùn)快遞時(shí)代;至帶領(lǐng)潮流,引眾多玩家爭(zhēng)相模仿;最終脫穎而出,寡頭壟斷快遞市場(chǎng),聯(lián)邦快遞完整經(jīng)歷了空運(yùn)快遞市場(chǎng)成長(zhǎng)、成熟、衰落的一個(gè)輪回。
軸輻式網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)并非控制成本的萬(wàn)金油。選擇軸幅式網(wǎng)絡(luò),主要因?yàn)椋現(xiàn)edEx早期貨量有限。
FedEx網(wǎng)絡(luò)變遷歷程:小范圍專線→中大范圍單樞紐網(wǎng)絡(luò)→大范圍多樞紐網(wǎng)絡(luò)→多軸輻點(diǎn)對(duì)點(diǎn)混合。
崛起(1971-1983): 網(wǎng)絡(luò)與樞紐意義
軸輻式網(wǎng)絡(luò)
核心樞紐處理能力決定軸輻式網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行效率
覆蓋面持續(xù)擴(kuò)張情況下,新設(shè)樞紐降本增效
1985年和86年FedEx在已有樞紐孟菲斯基礎(chǔ)上添設(shè)兩個(gè)樞紐,分別位于紐瓦克和奧克蘭。
假設(shè):全貨機(jī)每日飛一個(gè)來(lái)回。計(jì)算運(yùn)載率=日均發(fā)貨量÷(最大單次載運(yùn)率×2)FedEx在1985年后運(yùn)載率大幅提升,從20%提升至30%左右。
1987年,在油價(jià)穩(wěn)住下跌勢(shì)頭,且略有反彈的情況下。單位飛機(jī)油耗和單位重量包裹油耗均出現(xiàn)大幅度下滑,分別下滑41.62%和32.62%。且隨后用油效率穩(wěn)定地提升了一個(gè)臺(tái)階,改善效果顯著。
新設(shè)樞紐降低成本效果明顯,該案例也部分印證了付強(qiáng)、肖士強(qiáng)(2016)在《軸輻式航空貨運(yùn)航線網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建研究》中得出,已有1-2個(gè)樞紐情況下,新增樞紐可以幫助降本30%-40%運(yùn)輸成本的結(jié)論。
用油效率提升可能來(lái)自于兩個(gè)方面:1.航線優(yōu)化;2.機(jī)隊(duì)優(yōu)化。
1987年前后兩年FedEx機(jī)隊(duì)情況較為穩(wěn)定,僅飛機(jī)數(shù)量增加36臺(tái),主要機(jī)型并沒(méi)有發(fā)生變動(dòng),因此1987年用油效率提升并非來(lái)自于機(jī)隊(duì)優(yōu)化。
因而基本可以確定,1987年之后用油效率提升來(lái)自新設(shè)樞紐帶來(lái)的航線優(yōu)化。
綜上所述,順豐鄂州機(jī)場(chǎng)投產(chǎn)后,燃油成本預(yù)期可以達(dá)到30%左右的降幅。
經(jīng)營(yíng)效率不斷提高
軸輻式網(wǎng)絡(luò)的逐漸完善,運(yùn)送效率得到極大提升。
1.次夜到貨率逐步攀升至95%,離Fred Snith要求的100%到貨率相差無(wú)幾,同時(shí)也能看到Fred在服務(wù)方面的極致要求。
2.單位員工處理包裹數(shù)五年增速19.85%,CAGR4.63%。
3.科技進(jìn)步帶來(lái)超級(jí)樞紐的處理能力急速上升,2年時(shí)間基本翻倍。
小件包裹盈利能力更強(qiáng)且占比不斷提升,1977-1983年,單票重量一路下滑,由1977年的12.4kg下降到1983年的5.8kg。單票收入逐步攀升,單價(jià)毛利隨包裹重量下降而上升。
財(cái)務(wù)結(jié)果:高毛利、高利潤(rùn)增速
1977-1983年,F(xiàn)edEx總營(yíng)收和凈利潤(rùn)均累積翻了十倍。
營(yíng)業(yè)收入從1.09億美元增長(zhǎng)至10.8億美元,凈利潤(rùn)從0.08億美元增長(zhǎng)至0.89億美元,毛利從0.14億美元增長(zhǎng)至1.51億美元,年復(fù)合增速高達(dá)46.78%。
FedEx高速發(fā)展的六年同樣是美國(guó)空運(yùn)快遞市場(chǎng)的黃金期(UPS直至1988年才通過(guò)成立航空公司參與到空運(yùn)快遞市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中)。
彼時(shí),空運(yùn)快遞還屬于高毛利行業(yè),毛利率維持在15%-17%的區(qū)間內(nèi)(與目前順豐較為類似)。
擴(kuò)張(1983-1998): 何以保持足夠競(jìng)爭(zhēng)力
圍繞市場(chǎng)主流需求打造護(hù)城河是成功秘訣
快遞服務(wù)高科技行業(yè)客戶所占比例高達(dá)29%,位列第一。
從客戶需求調(diào)查來(lái)看,除價(jià)格外,準(zhǔn)時(shí)、服務(wù)以及貨物是否能實(shí)時(shí)跟蹤查詢是首要考察因素。
FedEx能夠保持行業(yè)內(nèi)一流運(yùn)輸速度,一流信息科技水平,使其能夠一直保持有效競(jìng)爭(zhēng)力的主要原因。
壟斷(1998-至今): 另類綜合物流巨頭
FedEx的綜合物流之路是全球化擴(kuò)張
UPS-全鏈條導(dǎo)向綜合物流:UPS同樣在20世紀(jì)完成大量并購(gòu),以補(bǔ)強(qiáng)綜合物流能力跨行并購(gòu)為主,UPS致力于打造打通整條供應(yīng)鏈,無(wú)論生產(chǎn)抑或零售,幫助客戶重新規(guī)劃從訂單至交付所有環(huán)節(jié),通過(guò)整合信息流,降低整條供應(yīng)鏈的貨物搬運(yùn)次數(shù),不僅如此,UPS還提供鏈條內(nèi)部環(huán)節(jié)之間的物流、資金流服務(wù)。
這便是UPS通盤一張網(wǎng)絡(luò)的原因,它需要將所有的業(yè)務(wù)整合到一起,共享信息、共享運(yùn)力從而形成全鏈條效率的最大化。
FedEx-全球化導(dǎo)向綜合物流:不似UPS通過(guò)并購(gòu)重組大力發(fā)展供應(yīng)鏈設(shè)計(jì),綜合物流服務(wù)能力,F(xiàn)edEx執(zhí)著于全球版圖的快遞業(yè)務(wù)擴(kuò)張。
具備空運(yùn)快遞、陸運(yùn)包裹和重貨的初步物流服務(wù)能力之后,F(xiàn)edEx沒(méi)有圍繞物流,、資金流、信息流進(jìn)行深度整合,而是選擇從距離維度擴(kuò)張,這可能是FedEx獨(dú)立業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)難以像UPS統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)那樣進(jìn)行深度配合所導(dǎo)致的。
FedEx將經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)復(fù)制的各種業(yè)務(wù)和各個(gè)國(guó)家上面,追求潛在用戶規(guī)模最大化。
加盟與直營(yíng)不存在更好,只有最適合
不同于UPS全業(yè)務(wù)直營(yíng),F(xiàn)edEx針對(duì)不同業(yè)務(wù)采用不同的運(yùn)營(yíng)模式。
Express、Freight、Services等業(yè)務(wù)部門采用直營(yíng)制,Ground使用區(qū)域合伙人制。
Ground將一個(gè)區(qū)域內(nèi)收、派業(yè)務(wù)均委托給合作伙伴,由合作伙伴提供車輛、人員和服務(wù),F(xiàn)edEx用品牌、技術(shù)、系統(tǒng)和設(shè)施設(shè)備對(duì)合伙人賦能。除客戶與品牌外,Ground與空運(yùn)、重貨均沒(méi)有共享協(xié)同。
加盟直營(yíng)不存在更好,只有最貼合客戶體驗(yàn)的運(yùn)營(yíng)模式。時(shí)效服務(wù)要求高的業(yè)務(wù)采用直營(yíng)模式,要求低的業(yè)務(wù)采用加盟經(jīng)營(yíng)。
將成本部分轉(zhuǎn)移給加盟商,犧牲的服務(wù)質(zhì)量并不影響Ground用戶的消費(fèi)體驗(yàn)。反而陸運(yùn)可以通過(guò)控成本獲得高盈利。Ground人工成本占比約20%。是Express、Freight的二分之一。
經(jīng)營(yíng)特征:空運(yùn)快遞完全失速,單票收入緩慢上升
FedExExpress主要提供4項(xiàng)服務(wù): Overnight box(隔夜包裹)、Overnight envelope(隔夜信件)、deferred(隔日達(dá)快遞)和lnternational Priiority(國(guó)際快遞)。
FedEx主業(yè)—空運(yùn)快遞已經(jīng)全面失速。除國(guó)際間個(gè)別年份高增速外,各項(xiàng)業(yè)務(wù)增速均保持在5%之下。美國(guó)空運(yùn)快遞市場(chǎng)從1971年誕生到2000年完全步入成熟,花費(fèi)近30年時(shí)間。
寡頭壟斷,單票收入緩慢上升。進(jìn)入FedEx、UPS 雙寡頭壟斷時(shí)期,競(jìng)爭(zhēng)減弱,各項(xiàng)業(yè)務(wù)單票收入開始回升。
并購(gòu)
早期形成綜合物流雛形
FedEx進(jìn)入集團(tuán)時(shí)代后,經(jīng)營(yíng)主要圍繞四大業(yè)務(wù)子公司展開,分別為Express、Ground、Freight、Services。
除Express外,其余均建立于被收購(gòu)公司的基礎(chǔ)上。FedEx保留了被公司收購(gòu)的網(wǎng)絡(luò)和組織架構(gòu),各業(yè)務(wù)子公司采用了交叉銷售,統(tǒng)一賬戶的掛牌經(jīng)營(yíng)模式。不同于UPS統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò),自有員工。
FedEx各業(yè)務(wù)子公司有其獨(dú)立的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò),其中Ground業(yè)務(wù)部門采用ISP模式運(yùn)營(yíng),也就是加盟制。2017財(cái)年45%的陸運(yùn)業(yè)務(wù)量由ISP模式的小型企業(yè)運(yùn)營(yíng)。
以擴(kuò)展國(guó)際版圖為主要目的
并購(gòu)成為發(fā)展主旋律:自FedEx于1998年一并收購(gòu),RPS、Robert Express、Caliber Logistics和Viking Freight正式標(biāo)志其進(jìn)入FDX集團(tuán)時(shí)代。
1988-2018,F(xiàn)edEx共計(jì)完成并購(gòu)23起,支付并購(gòu)對(duì)價(jià)126.31億美元,占總資本開支590.07億美元的21.40%。過(guò)程中產(chǎn)生商券69.73億美元,占總并購(gòu)對(duì)價(jià)55.21%。
從下表來(lái)看,F(xiàn)edEx并購(gòu)中主要有以下幾點(diǎn):
1.跨國(guó)并購(gòu)居多,23起并購(gòu)中至少14起屬于跨國(guó)并購(gòu),占比60.87%。
2.跨國(guó)并購(gòu)中,以收購(gòu)異國(guó)本土快遞公司為主,14起跨國(guó)并購(gòu)中,有11起是收購(gòu)異國(guó)本土快遞公司,占比78.57%。
與印象中不同的是,F(xiàn)edEx的收購(gòu)并非以補(bǔ)強(qiáng)綜合物流服務(wù)能力為主要目的,而是不停擴(kuò)大快遞市場(chǎng)的潛在用戶群。
陸運(yùn)快遞逐步成為主要盈利來(lái)源
2000年完成陸運(yùn)業(yè)務(wù)整合后,陸運(yùn)業(yè)務(wù)營(yíng)收利潤(rùn)占比為16.5%,此后持續(xù)攀升并穩(wěn)定在50%到70%的區(qū)間,逐步取代空運(yùn)快遞成為主要盈利來(lái)源。
陸運(yùn)件增速較空運(yùn)、重貨更穩(wěn)定,基本持續(xù)在7%左右。尤其在2008金融危機(jī)期間仍然實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng),當(dāng)年空運(yùn)、重貨業(yè)務(wù)量均出現(xiàn)超10%的負(fù)增長(zhǎng)。
且單票收入在大部分時(shí)間處于提升狀態(tài),成為FedEx最穩(wěn)定的利潤(rùn)來(lái)源。
陸運(yùn)業(yè)務(wù)毛利率在12%-17%區(qū)間波動(dòng),顯著優(yōu)于空運(yùn)和重貨業(yè)務(wù)。
陸運(yùn)件主要增量來(lái)自異國(guó)本土業(yè)務(wù)
FedEx總運(yùn)輸量可以根據(jù)運(yùn)送區(qū)域大致分劃分為:跨國(guó)件、異國(guó)本土件和國(guó)內(nèi)件,其中異國(guó)本土件屬于陸運(yùn)業(yè)務(wù)。
FedEx跨國(guó)并購(gòu)異國(guó)本土快遞公司主要集中在2006-2014年,同樣自2006年起,異國(guó)本土包裹增長(zhǎng)便逐漸加速,成為陸運(yùn)件增長(zhǎng)的主要推動(dòng)力。反觀國(guó)內(nèi)包裹量10年間增速平穩(wěn)且緩慢。
FedEx整合發(fā)展中國(guó)家本土快遞資源這種做法,整體上看來(lái)算非常成功。這種整合是支撐FedEx在10年間持續(xù)增長(zhǎng)的主要原因。
威脅(未來(lái)) : 內(nèi)憂外患
成熟市場(chǎng),低成本網(wǎng)絡(luò)是最深護(hù)城河
扮演國(guó)際貿(mào)易市場(chǎng)高端通道角色,短期所受影響不大。但短期來(lái)看,國(guó)內(nèi)快遞公司難以滿足全球大范圍,高時(shí)效的快遞運(yùn)送需求。
網(wǎng)絡(luò)由大量時(shí)間和金錢堆砌。自成立以來(lái),F(xiàn)edEx共計(jì)在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面投入約720億美元,年均資金開支15億美元。
在成熟市場(chǎng)進(jìn)行存量爭(zhēng)奪,低成本網(wǎng)絡(luò)是最深護(hù)城河。在沒(méi)有大規(guī)模需求增量的情況下,新進(jìn)入者勢(shì)必從一條條專線慢慢建立網(wǎng)絡(luò),并且通過(guò)低價(jià)策略切入市場(chǎng)。
若現(xiàn)有快遞運(yùn)營(yíng)商維持全網(wǎng)低毛利運(yùn)營(yíng),新進(jìn)入者要在短期快速布下完整網(wǎng)絡(luò),難以承受前期的巨額虧損。即使不考慮通脹做保守估計(jì),復(fù)制FedEx也需10-20年時(shí)間。
細(xì)分市場(chǎng)物流護(hù)城河可能被跨界進(jìn)入者輕易越過(guò)
物流行業(yè)通過(guò)規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)形成的護(hù)城河并非堅(jiān)不可摧。當(dāng)訂單屬性發(fā)生變化,或者手握訂單的玩家出現(xiàn)時(shí),原有的物流巨頭如果不積極求變,訂單下滑的負(fù)面影響會(huì)通過(guò)重資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)杠桿在利潤(rùn)上成倍放大,因而物流巨頭的倒塌也是傾刻之間。
上一篇:“技術(shù) 生態(tài)”雙保險(xiǎn) 百度O2O何懼短期資本動(dòng)蕩
下一篇:收入近千億,研發(fā)費(fèi)用超科技公司,順豐用科技力量重塑物流行業(yè)
相關(guān)文章:
杭州市濱江區(qū)偉業(yè)路3號(hào)
業(yè)務(wù)熱線(微信同號(hào)):18143453325
業(yè)務(wù)郵箱:[email protected]
業(yè)務(wù)QQ:2848414880
目標(biāo):致力于幫助中國(guó)企業(yè)出海淘金
使命:為國(guó)內(nèi)企業(yè)跨境出海提供動(dòng)力支持
愿景:打造用戶期待和尊重的外貿(mào)服務(wù)商
頂部
合作
微信
公眾號(hào)