中國會計報專訪德國藍科(LucaNet)中國區(qū)創(chuàng)始合伙人王世燃：

近年來，在國家“一帶一路”倡導下，越來越多的中國企業(yè)“走出去”，成為全球市場一道靚麗的風景線。

從海關(guān)總署的數(shù)據(jù)上看，今年一季度，我國與“一帶一路”沿線國家進出口總值1.86萬億元，增長12.9%，高出同期我國外貿(mào)整體增速3.5個百分點。在這份矚目的成績單背后，是一些企業(yè)借助“走出去”不斷發(fā)展壯大的品牌精神，同時也凸顯了一些新的挑戰(zhàn)。

數(shù)據(jù)“走出去” 還要“走回來”

我國企業(yè)正在走出國門，積極支撐“一帶一路”沿線國家的經(jīng)濟與產(chǎn)業(yè)生態(tài)建設，實現(xiàn)跨地區(qū)、跨國家的全球業(yè)務布局。

在此過程中也顯現(xiàn)出很多的矛盾，其中企業(yè)的資本、技術(shù)、產(chǎn)品、服務和文化“走出去”，但是與決策相關(guān)的企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)卻“回不來”。

實際上，德國藍科(LucaNet)中國區(qū)創(chuàng)始合伙人王世燃認為這本應該是一個信息閉環(huán)，讓走出去的數(shù)據(jù)回流并進行分析，最大程度地挖掘其中的價值，從而形成及時準確的決策判斷，更好地實現(xiàn)對海外資產(chǎn)的監(jiān)管和增值保障。這才是企業(yè)“走出去”的核心價值所在。

王世燃介紹，“我們遇到過很多集團企業(yè)，他們在海外投了資金、收購了當?shù)氐墓S或者公司，但是卻沒有與海外部門建立暢通的數(shù)據(jù)傳輸渠道，沒有信息化管控工具做支撐，無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)自動化回流和‘精準監(jiān)管’。”

而財務數(shù)據(jù)作為企業(yè)的核心數(shù)據(jù)，反映和支撐著企業(yè)資金及業(yè)務的正常運轉(zhuǎn)。通過對財務數(shù)據(jù)的處理和財務信息的充分挖掘，能夠有效改進財務管理，為企業(yè)經(jīng)營決策提供依據(jù)。換言之，企業(yè)全球化、業(yè)務快速擴張的過程中是否能夠快速提升與之相匹配的財務管控能力是企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。

全球化財務管控面臨挑戰(zhàn)

據(jù)王世燃介紹，從當前碰到的案例看，全球化財務管控面臨的挑戰(zhàn)大致有幾點，第一是財務數(shù)據(jù)分散，由于海外投資業(yè)務范圍不同，投資并購后首先面臨的一個問題便是數(shù)據(jù)分散的問題，即多套ERP系統(tǒng)或財務核算系統(tǒng)(不同品牌、不同版本、不同語言等)并存，財務數(shù)據(jù)分散在不同的軟件系統(tǒng)之中且多個財務軟件必然存在主數(shù)據(jù)不統(tǒng)一的情況。

第二是數(shù)據(jù)傳遞與報表加工/分析，傳統(tǒng)的作業(yè)模式基本為手工匯總后層層上報至集團，手工上報的報表還面臨著重分類、分攤、報表調(diào)整、內(nèi)部對賬、合并抵消等一系列的加工工作。目前大部分企業(yè)仍停留在手工操作階段，集團總部沒辦法全程監(jiān)控，數(shù)據(jù)的真實性、準確性、有效性存在較大問題。

第三是不同會計準則轉(zhuǎn)換、不同口徑轉(zhuǎn)換、多幣種報表折算，全球化布局必然會面臨外幣報表折算以及會計準則間轉(zhuǎn)換，同時要滿足不同國家稅務，披露和監(jiān)管的要求。“這在財務管控中也是個較大的問題，傳統(tǒng)手工處理的方式已經(jīng)不能適應當前要求。”王世燃說。

第四是組織架構(gòu)多變，進行海外投資的大中型集團面臨的另一大突出問題便是集團組織架構(gòu)多變。由于全球業(yè)務需要根據(jù)市場的反映不斷調(diào)整，在此過程中勢必帶來組織架構(gòu)的不斷調(diào)整、重組和剝離。每一次的架構(gòu)調(diào)整，對傳統(tǒng)財務管控模式都是一次挑戰(zhàn)，這當中面臨的諸如管理合并、風險監(jiān)管、指標監(jiān)控、績效考核等一系列經(jīng)營手段都要發(fā)生相應的變化。如果沒有一套靈活的管控工具和手段做支撐來隨時適應業(yè)務的變化，這對企業(yè)經(jīng)營，尤其是全球化運營將是非常有影響的。

“雖然無法一一列舉所有的管控痛點。”王世燃說，“但是在我國企業(yè)全球化布局中，以上問題已經(jīng)普遍存在且比較棘手，是否能有效地解決集團企業(yè)財務管控的這些突出問題，決定著‘走出去’的路能走多遠、走多穩(wěn)。”

集團財務管控的三種嘗試

對于如今的財務管控嘗試，王世燃也給出了中肯的評價建議。

第一是核算系統(tǒng)大一統(tǒng)。他說，很多企業(yè)遇到財務管控的問題，首先想法就是更換統(tǒng)一ERP，費時費力不說，效果如何也不能保證，而且很多多元化企業(yè)的業(yè)務特點，本身就決定了“大一統(tǒng)”的ERP體系并不適用，加之語言問題，各國賬目設置的規(guī)則和核算辦法的差異化，導致大部分實操的最終效果最多只是實現(xiàn)集團在一個系統(tǒng)中統(tǒng)一核算。

這種看似“統(tǒng)一”的背后存在很多問題，對于管理合并、多準則多貨幣、組織架構(gòu)多變等還是無法有效的解決。

第二是傳統(tǒng)BI或者傳統(tǒng)報表思維，這種方法更多的是解決企業(yè)業(yè)務層面問題，例如相對簡單固化的銷售分析，人事分析等;傳統(tǒng)BI工具缺少專業(yè)的財務邏輯，難以應對專業(yè)復雜的財務分析和管控的要求。所以，解決效果也不理想。

第三是在保持下屬企業(yè)業(yè)務財務自由度的前提下，建立集團財務管控平臺。對此，王世燃介紹了德國藍科提出的FI(財務智能)的概念，簡言之就是將商業(yè)智能(BI)與集團財務管控實踐相結(jié)合，其基本原理是在保持各國下屬企業(yè)基礎系統(tǒng)繼續(xù)沿用的大前提下，通過系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的有機整合，在集團層面實現(xiàn)“數(shù)據(jù)自動傳遞”、“報表自動生成”、“并表智能實現(xiàn)”、“查詢分析場景靈活搭建”等效果。

管控平臺的建立，可以在真正意義上實現(xiàn)國家政策層面提出的“管而不死，放而不亂”的效果。王世燃說，“目前藍科在眾多央企和國際化運作的集團層面進行了這方面的試點和嘗試，取得了較為顯著的成效。”

在國家的大力倡導下，我國越來越多的企業(yè)必將依靠“一帶一路”戰(zhàn)略一展宏圖，實現(xiàn)前所未有的發(fā)展。這就需要打造企業(yè)信息的閉環(huán)系統(tǒng)，讓投資、服務“走出去”，數(shù)據(jù)“走回來”，是現(xiàn)階段企業(yè)全球化戰(zhàn)略的必由之路;借助大數(shù)據(jù)技術(shù)和財務智能的“洞察力”重新審視財務管控，以更智能的手段讓企業(yè)投資過程、業(yè)務過程、決策過程更加科學，更具前瞻性，讓“一帶一路”更加務實高效和精細化。