假設(shè)你自己正跟其他60位經(jīng)理人一起上高層主管進(jìn)修班。頭一天，教授從口袋里掏出一張20美元的鈔票當(dāng)眾宣布：

　　我要 拍賣 這張鈔票，你們可以參加 拍賣 ，也可以只看人家競拍，悉聽尊便。愿意競拍者，可以按1美元的倍數(shù)叫價(jià)，直到?jīng)]有人繼續(xù)出價(jià)，這時(shí)候，出價(jià)最高者將支付自己報(bào)出的金額，贏得這20美元。本次 拍賣 ，只有一條規(guī)則跟傳統(tǒng)的拍賣不同，那就是出價(jià)第二的人必須支付自己所報(bào)出的金額，雖然那個(gè)人不能贏得這20美元。比如說，基思(Keith)出價(jià)3美元，而伊麗莎白(Elizabeth)出價(jià)4美元，如果此時(shí)不再有人出價(jià)，我就付給伊麗莎白16美元(20美元減去4美元)，而出價(jià)第二的基思則要付給我3美元。

　　競拍開始的時(shí)候，你會(huì)舉手出價(jià)嗎?

　　作為管理學(xué)教授，我在各類經(jīng)理主管群體中做過數(shù)百場這樣的拍賣。盡管課堂中集聚了眾人的智力和經(jīng)驗(yàn)，我卻總是能賺到錢。

　　每次拍賣中，一開始競價(jià)會(huì)很熱烈，學(xué)員們躍躍欲試，競相加入游戲。出價(jià)一旦達(dá)到12美元至16美元，通常大家都會(huì)退出拍賣，只剩下兩個(gè)出價(jià)最高者。此時(shí)，這兩個(gè)競價(jià)者開始感覺到陷阱的存在。設(shè)想其中一個(gè)人出價(jià)15美元，而另一個(gè)人出價(jià)16美元，出價(jià)15美元的人必須出價(jià)至17美元，否則就要遭受15美元的損失。繼續(xù)出價(jià)雖然前景未卜，但似乎比馬上遭受確定無疑的損失要有吸引力，于是他會(huì)繼續(xù)出價(jià)。接下來，出價(jià)16美元的人會(huì)出價(jià)到18美元。競價(jià)一路進(jìn)行，直至分別達(dá)到19美元和20美元。

　　此時(shí)，課堂上一片寂靜。大家都注視著出價(jià)19美元的人。他是接受19美元的損失，還是接著出價(jià)，指望對(duì)手認(rèn)賠出局?

　　當(dāng)競價(jià)超過20美元時(shí)(總是會(huì)這樣)，大家哄堂大笑。

　　競價(jià)通常會(huì)在20美元~70美元之間止步。我所主持的拍賣中，有11場突破100美元大關(guān)，最高拍賣金額達(dá)到204美元。經(jīng)過14年的課堂拍賣，我賺取了3萬多美元。(雖然這些錢我賺得正大光明，我還是都拿來請(qǐng)學(xué)員吃比薩餅或捐獻(xiàn)給慈善機(jī)構(gòu)了。)

　　顯然，這些拍賣中的高額出價(jià)者行為缺乏理性。他們干嘛要參與競價(jià)呢?取勝并獲利的期望，把他們引誘進(jìn)來。而當(dāng)有人出價(jià)超過20美元時(shí)，再多投入幾塊錢，似乎比灰溜溜地接受確定無疑的損失要好些。

　　這種思維將出價(jià)者帶入常見的認(rèn)知陷阱：不理性地?cái)U(kuò)大投入。在罷工、監(jiān)護(hù)權(quán)爭議、購并等多種多樣的談判場景中，個(gè)人和組織都容易不理性地?cái)U(kuò)大對(duì)既定行動(dòng)方案的投入。下面幾種思維模式傾向于讓談判者擴(kuò)大投入：

　　把談判看作競爭。不惜代價(jià)“取勝”的欲望，會(huì)讓談判者迷失自己的真正目標(biāo)，使他們不能得到自己真正想要的東西。

　　帶著極端性的要求加入談判。研究顯示，如果談判者受制于自己當(dāng)初的公開言論，就會(huì)拒絕考慮讓步——即便這樣做對(duì)自己最為有利。

　　未能考慮到對(duì)方。如果談判者忽視其他各方的立場，他們就會(huì)對(duì)自己的成功機(jī)會(huì)過分樂觀。

　　過于在乎以往的投入。談判者太在意以前所做的事，就會(huì)對(duì)未來做出不明智的 決定 。

　　沉沒成本的壓力

　　想想你的房子或公寓目前的市場價(jià)值是多少，你以前為此支付的價(jià)格，是否影響到你回答的金額?

　　“別考慮沉沒成本?！睍?huì)計(jì)學(xué)教授和經(jīng)濟(jì)學(xué)家這樣告誡我們。他們說，我們以往投入的金錢和努力，跟我們未來的投資無關(guān)。

　　在課堂中，我們?nèi)菀捉邮苓@樣的忠告，但在現(xiàn)實(shí)生活中，做到這一點(diǎn)卻要難得多。從道理上來講，你知道房屋的購買價(jià)格跟它的當(dāng)前價(jià)值關(guān)系不大。但是，如果你把自己的所有精力和積蓄都傾注到某份物業(yè)，尤其是像房屋那樣個(gè)人化的東西上，你可能很難不去考慮購買價(jià)格。

　　在一次模擬談判中，猶他大學(xué)大衛(wèi)艾科商學(xué)院管理學(xué)副教授克里斯蒂娜·迪克曼和她的同事發(fā)現(xiàn)，在估算房產(chǎn)價(jià)值時(shí)，買賣雙方都受賣方原先為此支付價(jià)格的影響。這個(gè)購買價(jià)不影響房產(chǎn)價(jià)值的估算結(jié)果，但它的確影響買賣雙方的競價(jià)期望值和底線。

　　在住房市場衰退時(shí)期，我們很少會(huì)承認(rèn)這樣的可能性，即我們的投資增值無幾，甚或已然貶值。賣方寧可讓房屋空置數(shù)月甚至數(shù)年，也堅(jiān)決不愿降低報(bào)價(jià)。在心理上，繼續(xù)擴(kuò)大對(duì)自己當(dāng)初投資的投入，似乎成了唯一的選擇。

　　我們，以及他人所付出的沉沒成本，成為我們的負(fù)擔(dān)，并誘使我們跌進(jìn)投入擴(kuò)大化的陷阱。許多談判場景，包括薪資爭議和跟長期客戶的合同談判，均是如此。

　　來自競爭的額外壓力

　　當(dāng)談判者認(rèn)為自己“投入太多無法抽身”時(shí)，他們就會(huì)變得頑固不化。如果雙方由于缺乏一致立場而面臨損失，情況尤其會(huì)如此。每個(gè)人都堅(jiān)持己見，妥協(xié)就變得幾乎不可能。

　　拿1994年大聯(lián)盟職業(yè)棒球賽季取消事件為例。積怨數(shù)十年后，球員罷賽對(duì)抗球隊(duì)老板，賽季被取消。俱樂部老板當(dāng)年虧損3.75億美元，1995年虧損3.26億美元，而1996年虧損近2億美元。球員也損失了自己的薪資、地位和討價(jià)還價(jià)的力量，美國棒球的健康形象受到玷污。

　　在各方爭執(zhí)不下的時(shí)候，哈佛商學(xué)院教授詹姆斯·西貝紐斯與邁爾克·惠勒給對(duì)立各方提出了富有創(chuàng)意的解決方案。他們建議，棒球賽季繼續(xù)進(jìn)行，球員報(bào)酬和球隊(duì)收入先擱置一邊。只有達(dá)成決議案后，資金才能分配。西貝紐斯與惠勒指出，看到財(cái)富的不斷積累，會(huì)促使雙方妥協(xié)。

　　這個(gè) 辦法 在財(cái)務(wù)上合情合理，然而卻遭到爭執(zhí)者的拒絕。由于熱衷“取勝”，球員和業(yè)主都更加堅(jiān)持自己深具破壞性的行動(dòng)方案。最終，那場鬧劇以球隊(duì)老板幸災(zāi)樂禍地坐看1994年全球系列賽被取消而告終。老板們忙著慶祝自己團(tuán)結(jié)一致，卻沒有看到，他們的聯(lián)合行動(dòng)造成了差不多10億美元的利潤損失。

　　發(fā)覺對(duì)方的投入擴(kuò)大化

　　有時(shí)候，防止自己不理性加大投入的最好 辦法 是預(yù)料到對(duì)手的行為。當(dāng)你提交某個(gè)提議的時(shí)候，對(duì)方是會(huì)同意妥協(xié)，還是會(huì)掘地?fù)?jù)守?

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