在中國(guó)市場(chǎng)，一方面，資源是有限的，我國(guó)企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)全球化時(shí)在人力、物力、財(cái)力、技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、品牌、管理等營(yíng)銷資源方面與跨國(guó)企業(yè)相比都差很多，多數(shù)企業(yè)剛剛進(jìn)入弱冠之年，尚不具備足夠多的資源和足夠強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面，在國(guó)際市場(chǎng)上，殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境迫使企業(yè)為了生存而集中使用資源，我國(guó)企業(yè)雖無(wú)力與跨國(guó)企業(yè)正面競(jìng)爭(zhēng)，但卻可以在跨國(guó)公司無(wú)暇顧及或一些狹小而偏好多樣的消費(fèi)群體市場(chǎng)集中資源，以應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，甚至可以成為中國(guó)企業(yè)稱雄一方的法寶。

利基戰(zhàn)略是企業(yè)由小變大的法寶。中國(guó)的眾多中小企業(yè)，通常對(duì)利基的理解僅僅是尋找市場(chǎng)縫隙，尋找可以賺錢的機(jī)會(huì)，而利基的中國(guó)式思維其實(shí)就是將利基戰(zhàn)略等同于中小企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。仔細(xì)研究那些大的跨國(guó)企業(yè)，在其背后幾乎都有著這樣一段利基史u2014u2014市場(chǎng)后來(lái)者們用利基策略創(chuàng)造了新的優(yōu)勢(shì)，并最終占據(jù)了強(qiáng)有力的市場(chǎng)位置，改變了歷史格局。戴爾最初涉足個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的時(shí)候，國(guó)際商用機(jī)器和康柏正統(tǒng)治著個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)，所有產(chǎn)品還必須與IBM計(jì)算機(jī)兼容，而二十年后，IBM已經(jīng)終止了其個(gè)人計(jì)算機(jī)的生產(chǎn)，康柏也不得不與惠普（HP）合并以求生存。而Dell卻用獨(dú)特的直銷模式統(tǒng)治了個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。類似的案例數(shù)不勝數(shù)，因此，隨著市場(chǎng)環(huán)境的日漸成熟和穩(wěn)定，我國(guó)的中小企業(yè)也完全有可能運(yùn)用利基戰(zhàn)略打敗國(guó)內(nèi)大型企業(yè)甚至是跨國(guó)企業(yè)，取而代之占領(lǐng)一片天下。

大企業(yè)若要捕捉新的商機(jī)，得到更豐富的利潤(rùn)，滿足成功擴(kuò)張的需要，也需要選擇利基。一些跨國(guó)大型企業(yè)在這方面已經(jīng)為我們做出成功的示范。寶潔公司在 2004年首批推出以9～16歲的男孩為目標(biāo)客戶的一系列日化用品，這在以前是一個(gè)沒(méi)有被人注意過(guò)的空白市場(chǎng)。麥當(dāng)勞公司與其在美國(guó)的特許加盟商合作，開(kāi)設(shè)了12家以u(píng)201c平時(shí)青睞快餐食品、收入比較高的年輕白領(lǐng)u201d為目標(biāo)客戶的麥當(dāng)勞美食館吸引了很多對(duì)傳統(tǒng)麥當(dāng)勞不感興趣的高收入層的年輕白領(lǐng)。我國(guó)大企業(yè)也可以充分利用自身的比較優(yōu)勢(shì)，尋找或創(chuàng)造利基市場(chǎng)，用持之以恒的利基態(tài)度和不斷創(chuàng)新的利基手段，運(yùn)用復(fù)合利基戰(zhàn)略成就基業(yè)長(zhǎng)青。

市場(chǎng)利基的關(guān)鍵因素是專業(yè)化，通過(guò)專業(yè)化來(lái)體現(xiàn)集中化，可供市場(chǎng)利基者選擇的專業(yè)化定位有：

（1）最終用戶專業(yè)化。公司可以專門為某一類型的最終用戶提供服務(wù)。如北大方正主要通過(guò)切入日本新聞媒體客戶而將排版系統(tǒng)成功打進(jìn)日本市場(chǎng)的。

（2）垂直專業(yè)化。公司可以專門為處于生產(chǎn)與分銷循環(huán)周期的某些垂直層次提供服務(wù)。如新疆德隆投資控股并整合的電動(dòng)工具產(chǎn)業(yè)鏈，以低成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，然后收購(gòu)美國(guó)電動(dòng)工具分銷渠道實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)全球化之目的。

（3）小顧客專業(yè)化。很多大公司遵循80：20法則，集中80%的精力滿足20%的重量級(jí)客戶，對(duì)盈利貢獻(xiàn)較低的小客戶視而不見(jiàn)，我們可以反其道而行之，集中100%的精力去滿足那些大公司看不上的小客戶群體。如海爾率先打入美國(guó)市場(chǎng)的小容量冰箱正好滿足了美國(guó)大學(xué)生的需求。

（4）特殊顧客專業(yè)化。公司可以專門向一個(gè)或幾個(gè)大客戶銷售產(chǎn)品。如湖南外貿(mào)嘉利公司整合國(guó)內(nèi)檸檬酸生產(chǎn)基地，按照高標(biāo)準(zhǔn)的品質(zhì)要求重點(diǎn)供應(yīng)寶潔美國(guó)總部對(duì)檸檬酸原料的需求，成為不景氣的外貿(mào)企業(yè)中的一枝獨(dú)秀。

（5）產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。公司只經(jīng)營(yíng)某一種產(chǎn)品或某一類產(chǎn)品線。比如在實(shí)驗(yàn)設(shè)備行公司在日本經(jīng)銷27個(gè)不同種類的家庭自制甜點(diǎn)u2014u2014都是小批量生產(chǎn)，并且按照阿米什的配方與當(dāng)?shù)仫L(fēng)味特點(diǎn)相結(jié)合來(lái)創(chuàng)作。

（6）加工專業(yè)化。這類公司只為訂購(gòu)客戶生產(chǎn)特制產(chǎn)品。

（7）服務(wù)專業(yè)化。該公司向大眾提供一種或數(shù)種其他公司所沒(méi)有的服務(wù)。例如，一家銀行可以獨(dú)辟蹊徑，接受客戶用電話申請(qǐng)貸軟，并將現(xiàn)金交予客戶。

（8）銷售渠道專業(yè)化。這類公司只為一類銷售渠道提供服務(wù)。例如，某家軟飲料公司決定只向加油站提供一種大容量包裝的軟飲料。

創(chuàng)造利基機(jī)會(huì)

（1）捕捉消費(fèi)者的煩惱點(diǎn)。營(yíng)銷的關(guān)鍵在于正確確定目標(biāo)顧客的需要和欲望，并且比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效、更有利地傳送目標(biāo)顧客所期望的產(chǎn)品或服務(wù)，這些產(chǎn)品或服務(wù)是滿足消費(fèi)者的需要或解決他們所面臨問(wèn)題的工具。消費(fèi)者的煩惱就是企業(yè)的商機(jī)。

（2）瞄準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)。豐田雇用美國(guó)的調(diào)查公司對(duì)大眾汽車的用戶進(jìn)行了詳盡的調(diào)查，充分掌握了對(duì)手的優(yōu)劣，除了車型滿足消費(fèi)者需求之外，其高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)網(wǎng)打消了美國(guó)人對(duì)外國(guó)車維修困難的疑慮；暖氣設(shè)備不好、后座間小、內(nèi)部裝飾差是眾多用戶對(duì)大眾車的抱怨。對(duì)手的缺點(diǎn)就是自己的機(jī)會(huì)，對(duì)手的缺點(diǎn)就是自己的目標(biāo)。在市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上，豐田公司精確地勾畫(huà)出一個(gè)按人口統(tǒng)計(jì)和心理因素劃分的目標(biāo)市場(chǎng)，設(shè)計(jì)出滿足美國(guó)顧客需求的美式日制小轎車?；ü谲嚕云渫庑托∏?、經(jīng)濟(jì)實(shí)惠、舒適平穩(wěn)、維修方便的優(yōu)勢(shì)終于敲開(kāi)了美國(guó)市場(chǎng)的大門，步入成功之路。

擴(kuò)大利基份額

一旦成功地切入某個(gè)利基市場(chǎng)，也就是說(shuō)找到了市場(chǎng)立足點(diǎn)，u201c宜將剩勇追窮寇u201d，就要開(kāi)始致力于擴(kuò)大市場(chǎng)份額。讓消費(fèi)者成為你的忠誠(chéng)顧客，不斷地消費(fèi)你的產(chǎn)品，或老顧客帶來(lái)新顧客，而企業(yè)可能在同一個(gè)顧客身上賺取更多的利潤(rùn)。伊萊克斯中國(guó)區(qū)總裁劉小明受命于危難之間，在市場(chǎng)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)伊萊克斯前幾年之失利在于開(kāi)發(fā)出的冰箱并不能滿足中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣，于是在外觀功能上盡可能地迎合中國(guó)人的口味，發(fā)現(xiàn)一個(gè)在冰箱使用上的特殊的中國(guó)國(guó)情：中國(guó)人是將冰箱擺放在客廳甚至是臥室的。于是他調(diào)集所有伊萊克斯的研發(fā)力量，1998年，推出了系列u201c新靜界u201d冰箱。因?yàn)闈M足了消費(fèi)者求靜的消費(fèi)需求，u201c新靜界u201d一炮打響。u201c其實(shí)，伊萊克斯的優(yōu)勢(shì)不僅在于技術(shù)和品牌。技術(shù)的高度只是相對(duì)的，品牌的變數(shù)也很大。u201d伊萊克斯和劉小明都深諳化短期優(yōu)勢(shì)為長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)的道理，u201c三流公司賣產(chǎn)品，二流公司賣服務(wù)，一流公司賣品牌，而超一流公司賣的是客戶的滿意度。客戶的滿意是一筆不在資產(chǎn)負(fù)債表上反應(yīng)的財(cái)富。u201d伊萊克斯就是這樣把客戶滿意度轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)的：客戶滿意度高能擁有好口碑，可以實(shí)現(xiàn)重復(fù)銷售，伊萊克斯的系列產(chǎn)品就能在品牌的重復(fù)銷售中賺取利潤(rùn)。事實(shí)上，在伊萊克斯年初的新上市的空調(diào)銷售中，有30%的消費(fèi)者是伊萊克斯品牌的關(guān)聯(lián)用戶。以客戶滿意引導(dǎo)的重復(fù)銷售正在一步步兌現(xiàn)為利潤(rùn)。

保護(hù)利基市場(chǎng)

（1）樹(shù)立差異化優(yōu)勢(shì)。如果說(shuō)傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)的主要武器是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的話，那么現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)的主要武器則為u201c差別優(yōu)勢(shì)u201d。所謂u201c差別優(yōu)勢(shì)u201d有二個(gè)基本含義，一是u201c差別u201d，即與競(jìng)爭(zhēng)者不同的，有差異的地方，這突出強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的個(gè)性，要求企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格或者服務(wù)、促銷等一切競(jìng)爭(zhēng)手段上選擇較少的幾項(xiàng)，開(kāi)發(fā)具有特色的長(zhǎng)時(shí)期利基，這是企業(yè)尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)造競(jìng)爭(zhēng)堡壘的基礎(chǔ)。二是u201c優(yōu)勢(shì)u201d，即不僅要與競(jìng)爭(zhēng)者形成差別，而且還需要使這種差別成為我之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這要求企業(yè)所選擇的差別一定是有競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值、且有資源能力可以實(shí)現(xiàn)的。差別是體現(xiàn)集中的方法，而優(yōu)勢(shì)是集中的目的。

（2）以技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)壁壘。以市場(chǎng)潛在需求為導(dǎo)向，針對(duì)國(guó)際市場(chǎng)目標(biāo)顧客的利益關(guān)注點(diǎn)的變化，將技術(shù)創(chuàng)新緊貼市場(chǎng)需求，在顧客最重視的方面尋找質(zhì)量改進(jìn)的突破口。豐田汽車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)后受到了多方挑戰(zhàn)：德國(guó)大眾與豐田同屬小型車，售后服務(wù)也不比豐田差；實(shí)力雄厚的通用、福特在政府的支持下也開(kāi)始了小型車的開(kāi)發(fā)；兩國(guó)間的貿(mào)易摩擦，或多或少使美國(guó)公眾的自尊心受到挫傷。豐田為鞏固市場(chǎng)，采取了u201c技術(shù)創(chuàng)新u201d戰(zhàn)略，以新技術(shù)戰(zhàn)勝對(duì)手。1970年，美國(guó)政府頒布了限制汽車排放廢氣的《馬斯基法》，而豐田在此之前就把竭力開(kāi)發(fā)省油和凈化技術(shù)列為自己的發(fā)展戰(zhàn)略，從1964年便開(kāi)始了此項(xiàng)技術(shù)的研究。為了研制廢氣再循環(huán)裝置和催化劑轉(zhuǎn)換器，7年間投入了一千億日元的資金和一萬(wàn)人的力量，僅廢氣處理系統(tǒng)就開(kāi)發(fā)出豐田催化方式、豐田稀薄燃燒方式、豐田觸媒方式三種，并很快在u201c追擊者u201d高級(jí)轎車中安裝了這種裝置，從而在這一領(lǐng)域取得領(lǐng)先地位。同時(shí)，還與日本其他汽車廠商共同研制開(kāi)發(fā)出了節(jié)約燃料25%u201430%的省油車，以后又相繼開(kāi)發(fā)出防止事故發(fā)生和發(fā)生事故后保證駕駛?cè)藛T安全的裝置。這對(duì)受石油危機(jī)沖擊后渴望開(kāi)上既經(jīng)濟(jì)又安全的轎車的美國(guó)人來(lái)說(shuō)，無(wú)異于久旱逢甘雨。

總之，利基戰(zhàn)略正成為我國(guó)企業(yè)全球化策略的選擇。^[3]