利基戰(zhàn)略是指企業(yè)為了避免在市場上與強(qiáng)大的競爭對手發(fā)生正面沖突而受其攻擊，選取被大企業(yè)忽略的、需求尚未得到滿足、力量薄弱的、有獲利基礎(chǔ)的小市場作為其目標(biāo)市場的營銷戰(zhàn)略。

利基戰(zhàn)略是適用于弱者/中小企業(yè)的成功戰(zhàn)略，凝聚了以下戰(zhàn)略思想與原則：

（1）避實擊虛u2014u2014不與大企業(yè)/強(qiáng)者展開硬碰硬的直接競爭，而是選擇其忽視、不愿做或不會全力去做的業(yè)務(wù)范圍為u201c戰(zhàn)場u201d。

（2）局部優(yōu)勢u2014u2014堅持u201c單位空間內(nèi)高兵力比u201d原則，集中全力于某個狹窄的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，在這個局部形成相對于強(qiáng)大者的優(yōu)勢，努力成為第一。

（3）集中原則u2014u2014分散是戰(zhàn)略的大忌，利基戰(zhàn)略要求集中于利基業(yè)務(wù)，集中于戰(zhàn)略目標(biāo)，集中于建造壁壘。

（4）根據(jù)地原則u2014u2014在某地域市場獲取第一并鞏固之后，再向其它地域市場擴(kuò)展，集中全力成為第一之后再擴(kuò)展，如此持續(xù)下去，最終由各地的根據(jù)地組成一個大的根據(jù)地。

實行利基戰(zhàn)略的主要意義在于，在整個市場上占有較低份額的公司可以通過靈活巧妙地拾遺利基，見縫插針，從而實現(xiàn)高額利潤?？死サ潞同F(xiàn)伍納兩人曾詳細(xì)研究了二十多家非常成功的中型企業(yè)以及它們各自成功所依賴的因素。他們發(fā)現(xiàn)這些公司幾乎都可以說都是市場利基者，兩位專家還發(fā)現(xiàn)這些經(jīng)營有方的中型公司的另外一些共同特征，即：提供高品質(zhì)產(chǎn)品，收取附加費用、創(chuàng)造新的經(jīng)驗曲線以及建立良好的企業(yè)文化和企業(yè)形象等。

實施利基戰(zhàn)略所以能給企業(yè)帶來巨大收益的根本原因就在于進(jìn)行市場利基的公司事實上已經(jīng)充分了解了目標(biāo)顧客群，因而能夠比其他公司更好、更完善地滿足消費者的需求。并且，市場利基者可以依據(jù)其所提供的附加價值收取更多的利潤額。總之，市場利基者獲得的是u201c高邊際收益u201d，而密集市場營銷者獲得的只是u201c高總量收益u201d。

利基戰(zhàn)略理論比較

美國學(xué)者從不同視角對利基戰(zhàn)略進(jìn)行了研究，這些研究是我們利基戰(zhàn)略理論的主要思想資源，同時，他們的理論與我們的利基戰(zhàn)略在研究視角、適用范圍、核心內(nèi)容等方面又存在較大的差別。

營銷大師菲利普·科特勒從市場營銷角度界定的利基戰(zhàn)略是通過市場細(xì)分、再細(xì)分，選擇一個未被服務(wù)好的利基市場進(jìn)行營銷，同時他還指出，在一個競爭性市場中，總是存在一定數(shù)量的市場利基者，它們的戰(zhàn)略與該市場中的領(lǐng)先者、追隨者有所不同?？铺乩詹⑽刺峒袄鶓?zhàn)略的適用范圍，但從內(nèi)容來看，市場營銷的利基戰(zhàn)略適用于所有的企業(yè)，不同的是地位和作用。其核心思想是u201c在市場中找到一個利基，然后在利基中做大市場u201d。

戰(zhàn)略大師邁克爾·波特從競爭戰(zhàn)略角度提出的三個基本戰(zhàn)略之一u2014u2014集中/聚焦戰(zhàn)略，包含有利基戰(zhàn)略思想，也有人認(rèn)為（例如安索夫），集中/聚焦戰(zhàn)略本身就是利基戰(zhàn)略。他還研究了衰退行業(yè)的戰(zhàn)略選擇，認(rèn)為利基戰(zhàn)略是戰(zhàn)略選擇之一u2014u2014放棄其它業(yè)務(wù)，專注于某個有競爭力的狹小業(yè)務(wù)。在波特的戰(zhàn)略框架中，利基戰(zhàn)略的核心思想是選擇一個相對狹窄的行業(yè)/市場，然后集中資源于這個市場，并在這個市場中采取低成本或差別化的競爭戰(zhàn)略。

大師中的大師彼得·德魯克從創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略角度，把利基戰(zhàn)略分為收費關(guān)卡戰(zhàn)略、專門技藝戰(zhàn)略和專門市場戰(zhàn)略三大類型，并針對這三類戰(zhàn)略，探討了各自的基本要求、局限性和風(fēng)險。德魯克的利基戰(zhàn)略更加重視其生態(tài)意義，對利基戰(zhàn)略內(nèi)容的分析最為全面，但主要針對創(chuàng)業(yè)階段的創(chuàng)新，而未涉及企業(yè)生命周期的其它階段。

與三位大師的理論相比較，我們提出的利基戰(zhàn)略有以下特點：

（1）適用于弱小者企業(yè)?？铺乩蘸筒ㄌ匚刺峒熬唧w的適用戰(zhàn)略主體，德魯克主要針對創(chuàng)業(yè)企業(yè)，一般也屬于弱小企業(yè)。

（2）企業(yè)的整體成長?？铺乩站窒拊谑袌鰻I銷領(lǐng)域，波特是在競爭戰(zhàn)略層面，兩者都只是企業(yè)整體成長的一部分。德魯克的利基戰(zhàn)略是針對創(chuàng)業(yè)企業(yè)整體的。

（3）整個企業(yè)生命周期。德魯克重在創(chuàng)業(yè)階段，波特專門論述了衰退階段，科特勒對不同階段未做明顯的區(qū)分。

利基戰(zhàn)略的內(nèi)容及實踐

我們所講的利基戰(zhàn)略，主要內(nèi)容有選擇一個合適的利基業(yè)務(wù)，確立中國乃至全球市場冠軍的目標(biāo)，采取切實有效的戰(zhàn)略行動等。

（1）起點：選擇某個狹窄的業(yè)務(wù)范圍u2014u2014利基業(yè)務(wù)

某類業(yè)務(wù)，如果符合以下標(biāo)準(zhǔn)，就可界定為利基業(yè)務(wù)：產(chǎn)品范圍狹窄，在某個四位數(shù)行業(yè)內(nèi)；市場規(guī)模不大，大企業(yè)不感興趣；市場競爭程度一般，無壟斷者；技術(shù)變革速度一般，研發(fā)投入不大；客戶需求穩(wěn)定且有一定的增長；產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)具有通用性。

萬向集團(tuán)早在1980年選擇進(jìn)口汽車維修用萬向節(jié)，并專注該業(yè)務(wù)，于1983年成為中國第一至今，已有23年的歷史。格蘭仕在1992年選擇家用微波爐為單一業(yè)務(wù)，1995年成為中國第一至今，已有10多年的歷史。

聚龍集團(tuán)在1998年選擇指甲鉗為新業(yè)務(wù)，現(xiàn)已成為中國第一、世界第三的指甲鉗生產(chǎn)商。

他們所選擇的業(yè)務(wù)，基本符合利基業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，并且與企業(yè)自身的資源和能力相稱，是合適的利基業(yè)務(wù)，成為利基戰(zhàn)略成功的起點。

（2）目標(biāo)：以全球單項冠軍為最高目標(biāo)，以某地域市場占有率第一為戰(zhàn)略目標(biāo)

弱小企業(yè)必須選擇狹小的業(yè)務(wù)范圍，因為在較大的業(yè)務(wù)范圍中，存在許多強(qiáng)大的競爭對手，弱小者希望通過硬碰硬的方式取勝，幾乎是不可能的。

在利基業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，以不同地域市場冠軍為階段性目標(biāo)，最終實現(xiàn)全球冠軍目標(biāo)，是利基戰(zhàn)略的目標(biāo)要求。

冠軍目標(biāo)本身擁有較多的優(yōu)勢，弱小企業(yè)在一個狹小業(yè)務(wù)范圍內(nèi)成為冠軍的可能性是很大的，其原因在于：由于業(yè)務(wù)狹小，市場規(guī)模不大，強(qiáng)大企業(yè)不會涉及或者不會全力投入。而弱小企業(yè)如果全力投入，即可在局部形成絕對優(yōu)勢，在與強(qiáng)大企業(yè)競爭中取勝。

好孩子集團(tuán)1989年以童車為利基業(yè)務(wù)，1992年明確提出u201c做第一u201d的目標(biāo)，1993年成為中國市場冠軍，1999年成為美國市場冠軍，并一直保持至今。

聚龍集團(tuán)的梁伯強(qiáng)在決定進(jìn)入指甲鉗市場的同時，就確立了u201c全球指甲鉗第一品牌u201d的目標(biāo)，并且通過多種方式，將目標(biāo)在全公司廣為宣傳，成為全體員工的共同目標(biāo)。從目前的狀況看來，聚龍集團(tuán)實現(xiàn)全球冠軍目標(biāo)指日可待。

中集集團(tuán)是全球集裝箱冠軍，2002年開始尋找新的利基業(yè)務(wù)，經(jīng)過兩年多的調(diào)查、分析和研究，最后決定進(jìn)入半掛車業(yè)務(wù)，同時確立了3-5年成為全球半掛車?yán)洗蟮墓谲娔繕?biāo)。我們有理由相信，中集集團(tuán)的新利基業(yè)務(wù)同樣可實現(xiàn)其全球冠軍目標(biāo)。

（3）主要戰(zhàn)略行動：地域市場的不斷擴(kuò)張和多種途徑建造競爭壁壘

利基戰(zhàn)略專注于某個狹小的利基業(yè)務(wù)，其市場變化的風(fēng)險較大。因此，利基戰(zhàn)略實施者都把地域市場的開拓作為規(guī)避市場風(fēng)險和企業(yè)追求成長的主要戰(zhàn)略行動。通常的地域市場拓展順序是：本地市場、全國市場、周邊國家市場、多國市場，最后是全球市場，其中海外市場的開拓是困難最大的戰(zhàn)略行動。中國利基企業(yè)進(jìn)行了許多探索，例如好孩子以聯(lián)合品牌方式進(jìn)入歐美市場，珠江鋼琴通過收購知名品牌進(jìn)入歐美市場，格蘭仕以自有品牌和OEM方式進(jìn)入國際市場等。利基作為一個合適的位置，主要是針對其中的利基者而言，含有獨占的意思。為了鞏固自己的利基位置，不讓其它人進(jìn)入，利基戰(zhàn)略要求通過多種途徑來建造競爭壁壘，把其它競爭對手拒在利基之外。

中國企業(yè)在建造壁壘方面也有許多探索，例如中集集團(tuán)、格蘭仕集團(tuán)以擴(kuò)大生產(chǎn)和營銷規(guī)模為主要途徑，好孩子、飛躍集團(tuán)以專利技術(shù)建造技術(shù)壁壘，聚龍集團(tuán)、天海同步器以壟斷業(yè)內(nèi)專業(yè)技術(shù)人才的方式建造能力壁壘，譚木匹則主要以文化建設(shè)來構(gòu)建壁壘等等。

（4）專注與創(chuàng)新：長期、執(zhí)著地集中全力于利基業(yè)務(wù)，并把創(chuàng)新作為日常工作的中心

選擇了利基業(yè)務(wù)，確立了冠軍目標(biāo)，在采取有效的戰(zhàn)略行動時，必須專注，必須有所創(chuàng)新。利基戰(zhàn)略的專注主要包括專注于利基業(yè)務(wù)和專注于冠軍目標(biāo)，這對中國企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，是一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和考驗。因為，20多年的中國企業(yè)成長史，基本上是一部u201c游擊戰(zhàn)u201d的歷史，中國企業(yè)尤其缺乏專注的精神和專注的能力。在這方面，中國企業(yè)應(yīng)以德國的隱形冠軍為榜樣，幾十年如一日地專注于某個利基業(yè)務(wù)，毫不動搖，堅持不懈。

當(dāng)前，全中國都在倡導(dǎo)自主創(chuàng)新，其實，中國利基戰(zhàn)略實踐者們早就如此。它們把創(chuàng)新作為日常工作的中心，不斷改進(jìn)產(chǎn)品和開發(fā)新產(chǎn)品，在技術(shù)、管理、文化、制度等方面都有許多創(chuàng)新的行動。例如，以集裝箱起重機(jī)為利基業(yè)務(wù)的上海振華港機(jī)，把GPS技術(shù)應(yīng)用到集裝箱起重機(jī)上，使其長了u201c眼睛u201d，新產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場。以手機(jī)充電電池為利基業(yè)務(wù)的比亞迪，在生產(chǎn)設(shè)備工藝創(chuàng)新上，反向思維，把現(xiàn)代化的生產(chǎn)線改造為最大使用勞動力的生產(chǎn)線，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，大大地降低了生產(chǎn)成本。

據(jù)我們的初步統(tǒng)計，利基戰(zhàn)略實踐者的專利件數(shù)遠(yuǎn)高于其它企業(yè)，這個指標(biāo)充分表明它們不僅高度重視創(chuàng)新，而且創(chuàng)新卓有成效。