摘自《采購與供應(yīng)鏈管理：一個實(shí)踐者的角度》第3版，劉寶紅著。

美國前總統(tǒng)里根有句名言，說"英語里最恐怖的9個字"就是"我來自政府，我來幫你"（I'mfrom the government and I'm here to help）。政府效率那么低，說是幫忙，其實(shí)是越幫越忙，把事情搞砸。他們口頭上說是幫你，其實(shí)是給你制定各種條條框框，不服從的話還懲罰你。這話是說美國政府的，不過仔細(xì)琢磨琢磨，似乎也是為"小采購"們量身定制的。我們在向供應(yīng)商提要求的時候，不同樣是拿這句來做擋箭牌嗎？供應(yīng)商一聽到這話，就知道輕則是空頭支票，重則是問題來了。而且這話說地越多，供應(yīng)商就越恐怖。像通用汽車這樣的公司，估計(jì)供應(yīng)商一聽到這話，連小孩子夜里都不敢哭了。

美國有個叫PlanningPerspectives Inc的公司，在過去十幾年里每年都統(tǒng)計(jì)汽車巨頭與一級供應(yīng)商的關(guān)系（剛開始是美國三巨頭加日本三巨頭，最近又加了歐系車廠）。鮮有例外，通用汽車，不管是破產(chǎn)前的"老通用"，還是破產(chǎn)后的"新通用"，都是第一名，不過是倒數(shù)。這里是2014年的調(diào)查結(jié)果：對于通用主管采購的副總裁，供應(yīng)商的評價還可以，覺得這個人的協(xié)作精神不錯；但對于下面的采購人員，供應(yīng)商的評價則位列美日六巨頭的最差。簡言之，就是老總在講英語里那9個最恐怖的字：I'mfrom the GM and I'm here to help（我來自通用，我來幫你），雖有點(diǎn)鱷魚的眼淚的味道，但也不乏善意；不過一到了執(zhí)行層，面對3年10%的降本目標(biāo)，這些"小采購"們手頭的工具只有一個，就故態(tài)復(fù)萌，自然而然地把老通用的那一套搬出來了，強(qiáng)取豪奪，降本的大錘又開始掄起來了。雖說這是破產(chǎn)后組建的"新"通用，但要把那些老的方式忘掉，比某種動物忘掉吃某種東西還困難。

在"幫助"供應(yīng)商上，通用可以說是劣跡斑斑。上世紀(jì)90年代初，西班牙裔的鐵血降本"專家"洛佩茲主管通用的采購部門時，就派專業(yè)團(tuán)隊(duì)到供應(yīng)商的生產(chǎn)線，深入搜集供應(yīng)商的生產(chǎn)時間、材料用量、質(zhì)量良率等各種信息。豐田、本田也搜集這樣的信息，而且更細(xì)致，不過目的是合作降本，把供應(yīng)商的生產(chǎn)成本降下來；通用則是打著幫助供應(yīng)商的幌子，搜集供應(yīng)商的機(jī)密信息，用在與供應(yīng)商的談判中，強(qiáng)行逼迫供應(yīng)商進(jìn)一步降價。洛佩茲的打手們一邊唱著"我是通用，我來幫助你"的高調(diào)，一邊是嚴(yán)刑逼供，榨出供應(yīng)商的最后一塊銀元，一年就"降本"二十多億美金，很多供應(yīng)商被迫破產(chǎn)。這在溫情脈脈的面紗下的暴行，對供應(yīng)商關(guān)系的損壞更大。當(dāng)時整個底特律一片風(fēng)聲鶴唳，草木皆兵。后來大眾汽車把洛佩茲挖到歐洲。洛佩茲離開美國的那一天，底特律的報紙頭條是"他真的走了嗎？"是的，洛佩茲是走了，不過帶走了通用的大批機(jī)密數(shù)據(jù)（導(dǎo)致通用起訴大眾，洛佩茲的后半生就在對付這事中度過），留下支離破碎的供應(yīng)商關(guān)系。

打著幫供應(yīng)商的幌子，行的是強(qiáng)取豪奪之實(shí)，這是為什么供應(yīng)商不愿聽到"我來自xx公司，我來幫你"的第一個原因。另一個原因呢，是"小采購"們確實(shí)沒能力來幫助供應(yīng)商。我們知道，采購降本主要有三個途徑：（1）談判降價，這是采購的強(qiáng)項(xiàng)，大致能影響產(chǎn)品成本的10%左右，因?yàn)樵诒容^充分的市場競爭下，供應(yīng)商的合理利潤就是10%上下，價格談判到極點(diǎn)，就是讓供應(yīng)商一分不賺；（2）流程優(yōu)化，這包括幫助供應(yīng)商優(yōu)化生產(chǎn)流程，以降低生產(chǎn)成本，以及簡化雙方交易流程和實(shí)施電子商務(wù)，以降低交易成本。流程優(yōu)化大致能影響20%左右的產(chǎn)品成本；（3）設(shè)計(jì)優(yōu)化，這主要是通過價值分析和價值工程，完善設(shè)計(jì)來降本，大致影響到產(chǎn)品成本的70%左右。這些滿口"我來幫你"的"小采購"們沒法驅(qū)動自己的質(zhì)量工程師，讓他們幫助優(yōu)化供應(yīng)商的生產(chǎn)流程；也沒法驅(qū)動IT部門，讓他們協(xié)助開發(fā)、實(shí)施電子商務(wù)系統(tǒng)；更沒法驅(qū)動設(shè)計(jì)，推動設(shè)計(jì)優(yōu)化----設(shè)計(jì)人員總在忙，這設(shè)計(jì)優(yōu)化的點(diǎn)子好是好，但我在忙著開發(fā)新產(chǎn)品呢。所以，就只有在價格談判上跟供應(yīng)商死磕，在零和游戲上一路走到黑。

既然沒法驅(qū)動流程優(yōu)化、設(shè)計(jì)優(yōu)化來降本，幫不了供應(yīng)商，留給這些"小采購"就只有"給我降x%，怎么降是你的事"。這一直是老通用降本的主旋律。新通用雖然"新"，但絕對不是鳳凰涅磐。雖說這幾年一直在試圖改善供應(yīng)商關(guān)系，其供應(yīng)商關(guān)系指數(shù)甚至有一年達(dá)到了及格線（這可是通用歷史上第一次），但一到了關(guān)鍵時刻，比如年度降本，老通用的做法就復(fù)活了。就像黃狗跟黑狗，不管平時看上去關(guān)系有多好，一旦骨頭只有一根，斗起來是不可避免的了。這不，新通用繼續(xù)在供應(yīng)商關(guān)系上掙扎。

那么，解決方案在哪里呢？先得從績效指標(biāo)開始。設(shè)計(jì)不積極支持采購降本，關(guān)鍵是costis not an engineering metric (成本不是設(shè)計(jì)的指標(biāo)）。所以，得從KPI上給設(shè)計(jì)、質(zhì)量等相關(guān)部門指標(biāo)，比如年度降本中，一定比例的降本要跟這兩個職能的目標(biāo)關(guān)聯(lián)。這是高層管理的主要任務(wù)。有一次，我到一家上海的跨國企業(yè)，培訓(xùn)采購與設(shè)計(jì)的跨職能協(xié)作。兩個部門的老總都來自歐洲總部，對培訓(xùn)特別重視，因?yàn)榘褍蓚€部門幾十號人召集到一起，兩天的時間，機(jī)會成本很高，所以他們想確保培訓(xùn)達(dá)到期望的目標(biāo)。培訓(xùn)前的會面中，我詳細(xì)介紹了上面的三階段降本，他們都挺認(rèn)可。我說，我們這樣來分工：你們兩個要做的，就是把降本指標(biāo)寫入設(shè)計(jì)與采購的績效考核中，這是解決愿不愿意做的問題；我會解釋給采購和設(shè)計(jì)，如何通過協(xié)作，推動三階段降本，這解決了會不會做的問題。員工們愿意做，而且懂得怎么做，才能真正做好。

這也說明，績效指標(biāo)本身不能解決所有的問題。比如在有些公司，成本確實(shí)是設(shè)計(jì)、質(zhì)量的指標(biāo)，他們在產(chǎn)品開發(fā)時有目標(biāo)成本，在量產(chǎn)后有年度降本指標(biāo)，但跨職能協(xié)作還是乏善可陳，采購降本的目標(biāo)還是沒法實(shí)現(xiàn)。這里的根本原因是領(lǐng)導(dǎo)力的缺失，即在工作層面，缺乏領(lǐng)導(dǎo)力來凝聚設(shè)計(jì)、質(zhì)量和采購的力量，推動三階段降本的順利進(jìn)行（談判降價、精益生產(chǎn)降低生產(chǎn)成本/電子商務(wù)降低交易成本、價值分析/價值工程降低設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)決定的成本）。為什么是工作層面呢？因?yàn)樵趹?zhàn)略層面，高層管理已經(jīng)把降本的指標(biāo)納入設(shè)計(jì)、質(zhì)量等職能的績效考核，他們已經(jīng)做了他們應(yīng)該做的。你不能指望高層介入日常工作中，提供領(lǐng)導(dǎo)力支持，推動逐個零件層面的降本。工作層的領(lǐng)導(dǎo)力，需要從工作層面來。

在我看來，采購處于最合適的位置來擔(dān)任這個領(lǐng)袖角色：對內(nèi)它連接設(shè)計(jì)，對外它是供應(yīng)商的窗口。產(chǎn)品70%左右的成本是設(shè)計(jì)階段決定，70%左右的成本/增值活動發(fā)生在供應(yīng)商處----采購是這兩個70%的結(jié)合點(diǎn)，其職責(zé)早已超脫技術(shù)層面，上升到領(lǐng)導(dǎo)力層面。這不光是通用汽車，也是每個公司的采購必須承擔(dān)的責(zé)任，尤其是在豎向集成解體、越來越多的生產(chǎn)外移到供應(yīng)商的情況下。這也讓采購這個職能從行政文秘層次上升到領(lǐng)導(dǎo)層次。美國供應(yīng)管理協(xié)會（ISM）推出了對采購的新認(rèn)證CPSM，三分之一的內(nèi)容就是領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，根本目的就是應(yīng)對采購的新挑戰(zhàn)：采購是個領(lǐng)袖角色。換個角度想想，采購負(fù)責(zé)產(chǎn)品70%的增值活動，你能說這不是個領(lǐng)袖角色？

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