最近，巨頭阿里巴巴的動作不斷。3月10日支付寶宣布，要從全球最大的數(shù)字支付平臺轉(zhuǎn)型成為全球最大的“數(shù)字生活開放平臺”。隨后不到一周，阿里又提出了“餓了么口碑七大賦能商家”的策略。

仔細(xì)看來，此番阿里一系列動作的核心，是開始加大對本地生活業(yè)務(wù)的支持力度，尤其是憑借高舉高打、先聲奪人的宣傳策略，讓人印象頗深。

那么，阿里為何在此時重倉加持本地生活?又為何會提出減傭這樣的政策?

增速放緩， 阿里 需尋找新增長點

進入2020年，阿里迫不及待將本地生活組織架構(gòu)進行了調(diào)整，并調(diào)任蟻金服CEO胡曉明成為阿里本地生活服務(wù)公司董事長，這也意味著支付寶與本地生活業(yè)務(wù)的聯(lián)動和打通將增多，本地生活業(yè)務(wù)也將成為阿里巴巴本年度的發(fā)力重點。

無論是組織架構(gòu)調(diào)整，還是減傭金，阿里此番動作都像是在進行一場破釜沉舟式的豪賭，而背后很可能與其自身核心業(yè)務(wù)增速趨緩有關(guān)。據(jù)阿里近期發(fā)布財報顯示，阿里巴巴第三財季營收1614.56億元，同比增長38%，繼上季度創(chuàng)下營收增速新低后，再次創(chuàng)下新低，且營收增長主要依靠新零售快速增長。

阿里營收放緩的很大部分緣由，在于傳統(tǒng)支柱業(yè)務(wù)營收增長的頹靡。 統(tǒng)計兩項傳統(tǒng)支柱業(yè)務(wù)，即商戶服務(wù)營收增速(Costomer management)與傭金營收(Commission)兩項業(yè)務(wù)的增長(23%與16%)均遠(yuǎn)低于總營收增速(38%)。

分別看兩項營收的增速。商戶服務(wù)營收增速方面，在連續(xù)兩季度該營收增速不斷下滑后，本季度這一指標(biāo)再次出現(xiàn)下滑，為23%，低于上季度的25%和再前一季度的27%。這表明商戶在淘寶天貓平臺投入廣告營銷費用的意愿并不太強烈。而與交易水平息息相關(guān)的傭金收入同比增速下滑更為嚴(yán)重，僅為16%，為歷史最低水平。這表明，阿里平臺的交易水平增長已經(jīng)出現(xiàn)了一定瓶頸。

與此同時，近年來阿里核心業(yè)務(wù)在市場競爭中也面臨著越來越嚴(yán)峻挑戰(zhàn)：淘寶、天貓身后，似乎京東最近又很熱鬧，市場上又冒出了個拼多多。

雖然阿里依舊領(lǐng)先，但這種差距正在被逐步蠶食。

在3月2日京東集團發(fā)布的2019全年財報中，凈利潤高達(dá)122億元，這是京東成立22年以來首次實現(xiàn)年度盈利。與此同時，在過去的2019年，拼多多GMV首次突破萬億元，年活躍用戶數(shù)已經(jīng)接近6億，在單季用戶凈增方面，拼多多已經(jīng)超過了阿里，可以說拼多多用了不到5年時間便完成了阿里14年的“小目標(biāo)”。

無疑，阿里巴巴在激烈的市場競爭中， 作為龍頭已經(jīng)率先觸及天花板， 營收增速 開始 下滑，在核心電商業(yè)務(wù)上同時面臨京東和拼多多夾擊，未來一段時間將面臨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。這個時候急需尋找新的增長點，從而給資本市場講新的故事。而本地生活的一系列調(diào)整，以及通過降傭來吸引外界 關(guān)注 ， 正是起到了這一作用。

“減傭”謎云，影響幾何？

要給資本市場信心，無疑首先就要制造出聲響。阿里邀請胡曉明控局、調(diào)整組織架構(gòu)、給商家減傭，背后似乎就是要傳達(dá)兩句話：我有錢、我有流量。但有一個略微尷尬的是，阿里一直都以有錢有流量著稱，但奇怪的是，這對本地生活領(lǐng)域似乎一直都沒有產(chǎn)生過決定性的作用。

本地生活服務(wù)是相對較重的業(yè)務(wù)，需要實實在在的投入才能確保運力充足以及豐富供給。減傭政策，對于阿里來說可能是一部大棋，因為他不缺錢。但對于餓了么，則有點得不償失的味道，為其以后能否成為巨頭埋下一定的障礙。

如果真的要求餓了么給所有商戶降低5%的傭金，這部分成本將會對阿里財報造成怎樣的影響，又是否是阿里所愿意看到的，我們不妨簡單算一筆賬。

一般來說，傭金會占到外賣整體收入的8成左右。在阿里公布的2020財年第三季度(自然年2019年第四季度)財報顯示，阿里本地生活服務(wù)(餓了么口碑)營收75.84億元，同比增長47%。按照傭金占比8成計算，那么餓了么口碑單個季度的傭金收入會在60億元左右。

假設(shè)餓了么向商家收取的傭金為20%，如果按其所稱在全國降低傭金3-5%，則相當(dāng)于傭金收入直接減少了四分之一。如果在餓了么75億營收基礎(chǔ)上，扣去減傭 導(dǎo)致的損失15億元，那么去年Q4單個季度餓了么口碑營收也才60億元，環(huán)比上一個季度68.35億甚至還出現(xiàn)下降。

不僅如此，即便在不減傭的情況，餓了么就已經(jīng)拖累了阿里整體財報，2019財年第四季度財報及2019財年業(yè)績顯示，口碑餓了么與大文娛虧損相當(dāng)，成了業(yè)績的“沉重包袱”。減傭?qū)е鲁杀驹黾?，無疑會進一步拖累阿里整體營收，讓本就增速放緩的財務(wù)數(shù)據(jù)更加難看。

而餓了么在阿里生態(tài)中，將因為減傭難以擺脫一直被輸血續(xù)命的尷尬境地，更不要去談更大發(fā)展空間了。

因此，從阿里整體利益角度來看，餓了么此次高調(diào)減傭很大可能只是一種宣傳策略，如果真的嚴(yán)格兌現(xiàn)，減傭所產(chǎn)生的資金成本無疑會加重阿里負(fù)擔(dān)；而如果不能兌現(xiàn)，就是為了吸引資本市場而做的宣傳“造勢”，無疑將會陷入“出爾反爾”的窘境。

這是一個很難破解的困局。最關(guān)鍵的，因為補貼而留住用戶和因為產(chǎn)品力留住用戶，很明顯是后者更為靠譜。減傭策略其實并不高明，如何提高產(chǎn)品力才是王道。

基因悖論： 流量末端與場景打通的 困局

除了傭金，阿里本地生活今年主攻的最大利器是支付寶。支付寶定位改變后，王磊對外稱，“本地生活商家可以說是支付寶改版最大的受益者，餓了么口碑流量會有顯著提升，但這只是第一步”。

確如王磊所言，在阿里下定決心調(diào)動阿里系的全部資源來打造本地生活服務(wù)后，其帶給餓了么的不再單單是流量支撐，流量打通背后，很有可能是數(shù)據(jù)、產(chǎn)品、運營、配送的打通。這和阿里近些年來主推大文娛、搭建新零售的思路如出一轍。

不過當(dāng)生態(tài)協(xié)同帶給餓了么無限商業(yè)暢想的同時，一個多年前就橫亙在阿里面前的問題再次出現(xiàn)，處于流量末端的支付寶真的有輸出能力嗎?真的能夠盤活這么大一個本地生活服務(wù)的攤子嗎?畢竟當(dāng)年即使擁有 阿里在移動端的兩大 利刃 支付寶和手機淘寶齊上陣 ，加上免傭金的“大旗”，口碑也終究敗落下來。

根源仍在于支付寶的工具屬性。這么多年來，支付寶的用戶流量首屈一指，可用戶使用時長難以企及其它同等體量的產(chǎn)品，這是因為用戶進入支付寶更多的是單純滿足支付需求。如今阿里把整個本地生活服務(wù)搬到支付寶內(nèi)，可只要這一需求起點和用戶習(xí)慣無法改變，就很難和外賣、酒旅、文娛、生鮮及配送的消費場景實現(xiàn)無縫連接。

歸根結(jié)底，這背后的商業(yè)邏輯很難成立。一般來講，正常的用戶習(xí)慣是遵循從消費需求產(chǎn)生到消費選擇再到最后消費交易的正向路徑，平臺往往也遵循著這種路徑前后打通。比如外賣，平臺先用巨額補貼改變了消費選擇的習(xí)慣，才有能力鋪設(shè)自己的交易方式，形成完整的閉環(huán)。

而在阿里的本地生活服務(wù)場景中，想讓支付寶的末端流量驅(qū)動用戶向前端走，這實際上是反向的。我們看到除了支付場景衍生出的需求，近些年來支付寶試圖擺脫工具屬性的嘗試幾乎無一例外地 受到了重挫 。這次其產(chǎn)品定位的改變，與其說是阿里重新整合本地生活服務(wù)，還不如說是借餓了么之力讓支付寶實現(xiàn)從工具到平臺突破。

所以說，如果阿里的這一步能夠成功，最大的受益者不是餓了么，而是支付寶。只是從工具到平臺的轉(zhuǎn)型，時至今日好像也沒有成功案例。支付寶是強大工具屬性產(chǎn)品，這種強大造就了它，卻也是轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)。

未來一年，阿里押寶本地生活服務(wù)，這對餓了么來講既是支持，也是壓力。可支付寶的助力帶給餓了么的并不一定是攻城略地的坦途，如若今年仍沒有實現(xiàn)市場份額的兌現(xiàn)，餓了么的境況只會更加尷尬。

所以，我有錢，錢要有用；我有流量，流量要對口 。 當(dāng)然，持久戰(zhàn)是少不了的，對用戶而言，持久戰(zhàn)沒什么不好，還能薅薅羊毛?？偠灾?，阿里的本地生活策略，無異于舉起了一把雙刃劍，能否取得成效，需要慎之又慎。