管理是組織各種資源以達(dá)成使命的實(shí)踐藝術(shù)。經(jīng)理人究竟是領(lǐng)導(dǎo)者還是管理者？嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，是管理者。韋爾奇、張瑞敏這樣具有雄才大略的人是領(lǐng)導(dǎo)者，而我們身邊多如牛毛的經(jīng)理人則是管理者。管理的目的是創(chuàng)造井然有序、優(yōu)質(zhì)高效，為企業(yè)塑造持久的生命力。管理的手段是溝通、協(xié)調(diào)。管理上的誤區(qū)不外乎對(duì)管理者的角色、手段和目的的無(wú)知與濫用。

　　談到經(jīng)理人管理下屬時(shí)的誤區(qū)，以下幾點(diǎn)是應(yīng)著力避免的：

　　在員工中制造對(duì)立

　　比如這樣的事情：A正在與客戶談一個(gè)項(xiàng)目，幾乎要簽字了，客戶突然反悔，表示要換一種做法。A對(duì)此事頗為不解，向經(jīng)理訴說(shuō)。經(jīng)理直言相告：是B也想做這個(gè)項(xiàng)目，A若想最終拿到這個(gè)項(xiàng)目，將和B好有一搏。

　　這顯然與創(chuàng)造井然有序的管理目的背道而馳。即便經(jīng)理人對(duì)某一員工的行為不滿，他畢竟也是團(tuán)隊(duì)的一分子。在員工中制造對(duì)立，會(huì)破壞一個(gè)群體中必不可少的合作精神。

　　對(duì)策與預(yù)防：將A和B召集到一起，讓他們彼此了解對(duì)方的想法，進(jìn)而引導(dǎo)兩人找出一個(gè)雙方都滿意的解決方案。今后再遇到下屬之間的紛爭(zhēng)，牢記第一反應(yīng)應(yīng)該是：“兼聽(tīng)則明，克服分歧”，不要只站在某一方的立場(chǎng)上。

　　又想做哥們兒，又想做老板

　　在辦公樓里，有員工這樣抱怨：“真不知道經(jīng)理這些天是怎么了。昨天下班的時(shí)候他還和我們一塊兒出去，像以前那樣又說(shuō)又笑的?？山裉焖盐医械睫k公室里，為了一件進(jìn)展緩慢的工作把我訓(xùn)了一通。一會(huì)兒把我當(dāng)朋友，一會(huì)兒又要做我的老板。沒(méi)想到獲得提拔后他會(huì)這樣對(duì)待我們，太讓人失望了?！?

　　被這樣抱怨的經(jīng)理顯然混淆了經(jīng)理人與普通員工的角色。作為一個(gè)經(jīng)理人，最不討巧的事情是得時(shí)常糾正手下的行為。如果既想做老板，又想做員工的知心朋友，到頭來(lái)只會(huì)兩頭不討好：下屬們會(huì)對(duì)你的“兩面派”行為懷恨在心，上司也會(huì)怪罪你辦事不力。

　　對(duì)策與預(yù)防：由普通員工提升為經(jīng)理的人應(yīng)召集所有下屬開(kāi)一次會(huì)，指出由于角色的變化，他的處事方式將與從前作為一個(gè)普通員工時(shí)有所不同。開(kāi)誠(chéng)布公地談?wù)勥@一變動(dòng)，將有助于大家作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。要想扮演好新角色，不該再介入是非長(zhǎng)短的閑聊，因?yàn)槟悻F(xiàn)在的任務(wù)是支持團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員；應(yīng)該以一個(gè)能看到日常工作中管理決策影響的經(jīng)理身份，而不是普通雇員的身份，把與群體相處及工作的經(jīng)驗(yàn)帶到經(jīng)理會(huì)議上去交流；不應(yīng)該將新角色扮演得過(guò)火，與過(guò)去的同事作出沒(méi)有必要的疏遠(yuǎn)；不要因?yàn)楫?dāng)了經(jīng)理就一口官腔，擺出一副高明的姿態(tài)，這樣不僅會(huì)使就地提拔的好處喪失殆盡，還會(huì)在你與員工之間造成隔膜與不和。

　　御下不嚴(yán)

　　某經(jīng)理提醒一位員工午餐超時(shí)了，而且該交的報(bào)告已經(jīng)逾期了，員工指出其他員工也存在這樣那樣的問(wèn)題，比如有人遲到，有人早退等等，表示自己的行為沒(méi)有什么大不了的。經(jīng)理想這次就算了，不過(guò)下次嘛……

　　這位經(jīng)理的錯(cuò)誤之處在于：第一，對(duì)員工工作表現(xiàn)以及個(gè)人品行上的問(wèn)題，如果不曉之以理，員工將不會(huì)懂得你對(duì)他的要求。如果你未能讓員工明白所發(fā)生的問(wèn)題必須加以糾正，意味著問(wèn)題將永遠(yuǎn)不會(huì)得到糾正，以后你將整天疲于應(yīng)付這些問(wèn)題。第二，你可能以為擱置爭(zhēng)議是出于對(duì)員工的好心，但員工卻不會(huì)這么想。他們會(huì)認(rèn)為你對(duì)部門里的問(wèn)題根本無(wú)所謂，于是自然會(huì)有這樣的反應(yīng)：“連老板都無(wú)所謂，這關(guān)我什么事？”

　　對(duì)策與預(yù)防：事先就應(yīng)該對(duì)什么是可接受的行為，什么是不可接受的行為作出決斷，給自己確定一個(gè)忍耐度的范圍。經(jīng)理們需要熟練掌握的兩種技巧之一就是懂得何時(shí)干預(yù)，何時(shí)隱退。在實(shí)踐中按照自己給出的方針處理每一個(gè)問(wèn)題，堅(jiān)持不懈，直到養(yǎng)成習(xí)慣。

　　御下過(guò)嚴(yán)

　　經(jīng)理發(fā)現(xiàn)A員工上班之前先去拜訪了一位客戶，卻沒(méi)有及時(shí)打電話告知去向。A員工反駁說(shuō)：“我在這兒工作了五年，在好幾個(gè)經(jīng)理手下干過(guò)，哪一次不是隨叫隨到？我每隔幾天到某客戶那兒，是去看看有沒(méi)有新情況，同他們談?wù)勑?。?duì)于別的任何一個(gè)經(jīng)理，我從來(lái)都沒(méi)有必要匯報(bào)自己的一舉一動(dòng)，搞不懂你為什么要我這么做？”

　　對(duì)下屬太嚴(yán)會(huì)產(chǎn)生很多問(wèn)題：表明你并不信任他們；限制他們自主決策的能力；使員工失去工作動(dòng)力。

　　對(duì)策與預(yù)防：與“御下不嚴(yán)”相似，經(jīng)理同樣應(yīng)該事先對(duì)何時(shí)干預(yù)、何時(shí)隱退作好打算。了解員工的長(zhǎng)處與短處，用同樣的方式對(duì)待所有的員工是錯(cuò)誤的。大多數(shù)人在具有一定自主權(quán)時(shí)能將工作做得最好，對(duì)于他們就用不著過(guò)多的指導(dǎo)和要求。也經(jīng)常會(huì)有一些員工缺乏自我管理的技巧，有些人甚至連最基本的原則也不懂。這樣的員工就需要更多的教導(dǎo)。作為經(jīng)理，目標(biāo)之一就是培養(yǎng)自己的工作群體，使之最終不再需要一個(gè)“施力者”。

　　不鼓勵(lì)下屬學(xué)習(xí)與提高

　　艾玲有時(shí)要做核對(duì)報(bào)表一類的工作，但每次她收集的數(shù)據(jù)都被拿給別人做分析，所以她非常希望自己能掌握一些統(tǒng)計(jì)原理或是研究方法一類的知識(shí)。當(dāng)她向經(jīng)理表達(dá)這一愿望時(shí)，經(jīng)理卻說(shuō)：“這工作你一年做不了幾次，沒(méi)有人會(huì)對(duì)你有過(guò)高的要求。再說(shuō)，我們剛招了幾個(gè)研究人員。你只要確定數(shù)字合得上就行了，解釋的工作就讓別人來(lái)做吧?！?

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