成本"是采購人員心里"永遠的痛"， 那是因為采購人員無時無刻不在面臨成本的壓力。企業(yè)營運的主要目標是為股東創(chuàng)造最大的財富利益， 所以， 經(jīng)營者在審核年度績效時， 投資回報率便成了最好的參考數(shù)字。


成本對企業(yè)的影響

雖然投資回報率有不同的計算方式， 最普通的表示方法如下：

利潤率代表了相對于收益，企業(yè)對成本控管的能力。 而資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率則反映出管理層對企業(yè)可用資產(chǎn)有效利用的能力。所以，企業(yè)管理層可透過三個方面來達到增加投資回報率：

（1）降低銷售成本；

（2）利用現(xiàn)有資產(chǎn)來增加銷售業(yè)績；

（3）綜合以上兩項。

根據(jù)統(tǒng)計資料顯示，在制造業(yè)中，對原料，零配件，機器設(shè)備的采購金額平均占總銷售額的50%。換句話說，任何通過采購所節(jié)省的費用都是對利潤的直接貢獻。

我們來看以下的一個例子：

假設(shè)一家公司花費總收益的50%用于采購物料，其稅前純利潤為10%；每銷售100元，利潤為10元， 而物料成本是50元， 其它開銷占40元。此外，假設(shè)所有的成本費用都隨著銷售變動，其損益情況如下：

銷售： ￥100

生產(chǎn)成本：采購 ￥50/其它 ￥40

稅前利潤： ￥10

如果這家公司想多賺一元， 相當于將利潤率增加10%， 則銷售額必須提高到110元才能實現(xiàn)。采購以及其它開銷則相對各要提高至55元和44元。新的損益情況如下：

銷售： ￥110

生產(chǎn)成本：采購 ￥55/其它 ￥44

稅前利潤： ￥11

如果這家公司采取將采購成本有50元降低至49元的方法，那么僅僅2%的采購成本節(jié)省同樣可以達到將利潤率增加10%的目的。在這一例子中反映出采購成本降低2%與銷售額增長10%對稅前純利潤的影響是對等的。但是，增加銷售額則要多付出5倍于降低采購成本的努力，而且采購成本占總銷售額比例越高，兩者的比例也就越明顯：

銷售： ￥100

生產(chǎn)成本：采購 ￥49/其它 ￥40

稅前利潤： ￥11

如何計算成本的降低

成本的降低包含了分析目前的產(chǎn)品，服務，合約，制造程序等，以決定是否有任何可能的改變能夠降低成本。 所有比前一次減少的付款部分都可視為成本的降低。

簡單的計算方法有以下幾種：

單價降低的金額 = 原單價 - 新單價

成本降低 = （原單價 - 新單價）x 一次采購數(shù)量 （或年采購量）

成本降低與預計目標之差異 = 實際成本降低金額 （每單位或每年） - 預計成本降低金額 （每單位或每年）

如果某公司在本年度對于某一型號螺絲的采購單價是每顆只5.8元， 年度總采購量為一千萬顆， 但是，前一年每千顆的采購單價是6.0元，于是，我們可以得到該公司在此螺絲的單價上有每千顆0.2元的節(jié)省， 而總成本降低金額為一年2，000元 （0.2元/千顆X10，000千顆）。

相對于成本降低，另一比較容易混淆的概念是成本規(guī)避（Cost Avoidance）。有些時候，價格的上漲并不是采購人員所能控制的， 為了避免公司在物料或供應商于未來價格上漲中遭受沖擊， 采購可采取一些措施， 如簽定價格保障合約；漲價前多備庫存等。

至于這種做法是否列入成本降低的的范圍，各家公司做法和看法各不相同。

降低采購成本的方法

成本降低可從許多方面來實施， 但是，在進行成本降低的同時必須要了解， 成本降低的主要目的是在于找出并減少不必要的成本部分， 并且在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下， 將成本做最有效的分配利用。 任何與此原則相違背的決定，都值得深思熟慮。

集權(quán)采購（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。

將各部門的需求集中起來，采購單位便可用較大的采購量作為砝碼得到較好的數(shù)量折扣價格。 規(guī)格標準化后， 可取得供應商標準品的優(yōu)惠價格， 庫存量可以相對降低。如此，行政費用的支出也會因采購統(tǒng)一作業(yè)而減少， 采購部便可以有更多的時間將資源用在開發(fā)新的供應商。

可是，集權(quán)采購或許會給人一種僵化，沒有彈性的感覺。

因此，另一中較為折中的方法是由使用量最多的單位來整合所有采購數(shù)量，并負責主導采購議價。

這除了可以擁有與集權(quán)采購相同的數(shù)量優(yōu)勢之外， 更能促進采購部門與使用部門的緊密合作，充分掌握使用部門的需求狀況。其它如由各相關(guān)部門代表組成的產(chǎn)品委員會；聯(lián)合采購；長期合約以及采購產(chǎn)品生命周期所需的總需求量合約等， 都是可以交互使用的。

利用價值分析也是降低成本的重要方法之一。

將產(chǎn)品設(shè)計簡化從而降低生產(chǎn)成本；使用替代性材料和相應的生產(chǎn)程序。另外，采用提供較佳付款條件的供應商；采購二手機器設(shè)備；運用不同的議價技巧；選擇具價格優(yōu)勢的運輸公司或考慮改變運輸方式等也可達到降低成本的目的。 當然，交貨期是否足夠等其它影響因素必須事先確認，并做出綜合決策。

作業(yè)導向成本法（Activity Based Costing）是另一控制成本的方法。

這在美國施樂公司和惠普公司早已盛行多年。可以將間接成本依照在某一產(chǎn)品上所支援花費的時間很正確地作一配置， 有別于傳統(tǒng)會計作業(yè)將間接成本平均分攤的做法。它可以讓管理層清楚地了解間接成本分配狀況， 并易于分析成本分配是否合理。可是，分析的過度細致也可能導致多頭馬車，越想全面控制越抓不到重點。因此，適當?shù)剡M行一些分析，找出關(guān)鍵成本所在是絕對必要的。

此外，還可利用具有高風險的采購策略， 如商品期貨操作，采購材料超出目前或?qū)淼男枨笠源螤幦r格優(yōu)勢的投機采購。

基本上，任何可以節(jié)省費用的手段都應該是采購值得考慮的對象， 但必須是合情，合理，更要合法， 有利于供應商的伙伴關(guān)系。至于上述何種方法應該優(yōu)先采用，何種方法更好，則需要采購人員運用自己的專業(yè)技能和工作經(jīng)驗加以綜合判斷和靈活運用。

如何作正確的詢價

“詢價(Request for Quotation)”是采購人員在作業(yè)流程上的一個必要階段。

在接到請購單、了解目前庫存狀況及采購預算后，通常最直接的反映就是馬上聯(lián)絡供應商。如果這是常態(tài)性的采購，需求的形態(tài)又是屬于標準零件，對于供應商來說比較不會有問題。

但是在新產(chǎn)品開發(fā)時，對于那些不屬于標準品的部分，詢價的時候就必須要特別注意是否有提供供應商足夠的資料，來方便其報價作業(yè)。為了避免日后造成采購與供應商各說各話，以及在品質(zhì)認知上的差異，對于詢價時所應提供資料的準備上就不能馬虎。因為完整及正確的詢價文件可幫助供應商在最短的時間提出正確、有效的報價。

一個完整的詢價文件至少應該考慮包括下列幾個主要的部分。

一、 詢價項目的"品名"與"料號"

首先，詢價項目的"品名"以及"料號"是在詢價單上所應比備的最基本資料。供應商必須知道如何來稱呼所報價的產(chǎn)品，這即是所謂的"品名"以及其所代表的"料號"，這也是買賣雙方在日后進行后續(xù)追蹤時的一個快速查辦以及檢索的依據(jù)。料號因為在每一客戶中有其獨特的代表性，在使用上要特別注意其正確性。有些大型公司的料號動輒多達十多個位數(shù)，其中更包括有數(shù)字及英文字母在內(nèi)。料號中一個位數(shù)的不同可能就是版本的不同，甚至可能變成另一個產(chǎn)品的料號。品名的書寫應盡量能從其字面上可以看出產(chǎn)品的特性與種類為佳。

二、詢價項目的"數(shù)量"

通常供應商在報價時都需要知道買方的需求量，這是因為采購量的多寡會影響到價格的計算。數(shù)量資訊的提供通常包括有"年需求量"、"季需求量"甚至"月需求量"；"不同等級的需求數(shù)量"，如數(shù)量為500K，1M，3M等等；每一次下單的大約"訂購數(shù)量"；或產(chǎn)品"生命周期的總需求量"。除了讓供應商了解需求量及采購的形態(tài)外，也可同時讓供應商分析其自身產(chǎn)能是否能應付買方的需求。

在詢價時買方通常都有一個通病，那就是怕量少而無法得到好價格，便把需求量或采購量予以"膨脹"。此時，雖然采購能夠獲得短期的利益，就算拿到了量產(chǎn)的價格，如果在真正進行采購后，無法達到報價的預期數(shù)量時，供應商不是提高價格，便是在其他方面減少對客戶的服務，或停止供應，到頭來得不償失的還是自己。因此，對需求量的資訊應很實在的與供應商溝通，同時采購也可拿出市場預測來說服供應商，如此才能達到長期配合、持續(xù)供貨的目的。

三、詢價項目的"規(guī)格書"

規(guī)格書是一個描述采購產(chǎn)品品質(zhì)的工具，應包括最"新版本"的工程圖面、測試規(guī)格、材料規(guī)格、樣品、色板等有助于供應商報價的一切資訊。工程圖面必須是最新版本，如果圖面只能用于估價也應一并在詢價時注明。如為國際采購，如果原始工程圖面為英文之外的語文如德文、法文、日文等，也應附上國際通用語言英文的譯名，以雙語(Bilingual)形式呈現(xiàn)以利溝通。若工程圖面可以利用電子檔案方式提供，則必須向供應商詢問其接受的程度，在提供時應注意以國際共通的檔案格式如DWG、IGES、DXF、PRO/E等等，以方便供應商轉(zhuǎn)換圖檔。不過，在利用電子郵件傳遞檔案的同時，最好也同時提供一份清楚繪在圖紙上的工程圖面，以避免在檔案傳遞時所可能發(fā)生的資料誤失。

四、詢價項目的"品質(zhì)"要求

表達詢價項目品質(zhì)規(guī)范要求的方式有許多種，通常可以使用以下幾種方式呈現(xiàn)。采購人員很難單獨使用一種方式便能完整表達對產(chǎn)品或服務的品質(zhì)要求，應該依照產(chǎn)品或服務的不同特性，綜合使用數(shù)種方式來進行。

品牌

或同級品

商業(yè)標準

材料與制造方法規(guī)格

性能或功能規(guī)格

工程圖面

市場等級

樣品

工作說明書

五、詢價項目的“報價基礎(chǔ)”要求

"報價基礎(chǔ)"通常包括報價的"幣值"與"貿(mào)易條件"。國內(nèi)買賣比較單純，通常都以人民幣交易，貿(mào)易條件不是以"出廠價"就是以"到廠價（運費是否內(nèi)含則另議）"來計算。國際貿(mào)易就比較復雜，報價幣值方面供應商多半以美元為計價基礎(chǔ)，至于是否以采購當?shù)貛胖涤媰r，則視匯率的穩(wěn)定與否有彈性的作法。

國際貿(mào)易通常的貿(mào)易條件有Ex-Work（工廠交貨）、FOB（船上交貨）、FAS（船邊交貨）或CIF（運保費在內(nèi)交貨）等，在不同條件下，買賣雙方所負擔的責任風險是不同的。FOB條件下，賣方的責任是直到貨物裝上船為止。因此，賣方必須負擔裝船的風險，但買方則需負責船運、海險等費用。在CIF條件下，賣方除了必須負擔裝船的風險，還要負擔貨物運至指定目的港口所需的運費及保險費。因此，在相同貨物的交易下，以CIF條件的報價自然要較以FOB條件的報價高，買方在詢價時必須祥加注明。

六、買方的“付款條件”

有關(guān)付款條件，雖然買賣雙方都有各自的公司政策，買方希望付款時間愈晚愈好。相反，賣方當然是認為愈早愈好。買方有義務讓賣方了解其公司內(nèi)部的標準付款條件（在采購模具時，通常有"階段性付款"的方式，如訂金30%，第一次試模30%，驗收40%），賣方也可在報價時提出其不同的要求，最后的付款條件則需買賣雙方經(jīng)協(xié)議后所訂定。在情況處于買方市場時，在競爭性市場中供給超過需求，貨品和/或勞務可容易地被取得，商業(yè)的經(jīng)濟力量傾向于導致價格接近于采購的預估價值，買方通常能以較優(yōu)的付款條件來要求賣方配合，如"記帳方式（O/A）"，T/T60天甚至90天。但處于賣方市場，因為需求超過供給甚多，情況則恰好相反。賣方一般會選擇較短的付款期來要求買方，如選擇"貨到付現(xiàn)(Cash on Delivery, C.O.D. )"或"預付貨款(T/T in advance)"。

另外，對于付款條件尚需要明確注明其時間計算的"付款起算日"，在國際貿(mào)易中通常國內(nèi)供應商一般是以出貨日(Shipping Date)、發(fā)票日(Invoice Date)或裝船日(On Board Date)來起算付款到期的時間。這時如果國外買主的認定為抵達日(Arrival Date) 甚或到廠日 (Receiving Date) 為起算日，中間就有可能相差一個月的時間，買賣雙方均不可不慎。

規(guī)格書是一個描述采購產(chǎn)品品質(zhì)的工具，應包括最"新版本"的工程圖面、測試規(guī)格、材料規(guī)格、樣品、色板等有助于供應商報價的一切資訊。工程圖面必須是最新版本，如果圖面只能用于估價也應一并在詢價時注明。如為國際采購，如果原始工程圖面為英文之外的語文如德文、法文、日文等，也應附上國際通用語言英文的譯名，以雙語(Bilingual)形式呈現(xiàn)以利溝通。若工程圖面可以利用電子檔案方式提供，則必須向供應商詢問其接受的程度，在提供時應注意以國際共通的檔案格式如DWG、IGES、DXF、PRO/E等等，以方便供應商轉(zhuǎn)換圖檔。不過，在利用電子郵件傳遞檔案的同時，最好也同時提供一份清楚繪在圖紙上的工程圖面，以避免在檔案傳遞時所可能發(fā)生的資料誤失。

七、詢價項目的"交期"要求

交期的要求包括買方對采購產(chǎn)品需要的時間，以及賣方需要多少時間來準備樣品、第一批小量生產(chǎn)，及正常時間下單生產(chǎn)所需要的時間。供應商雖然可依買方的要求來配合，不過交期的長短關(guān)系著采購產(chǎn)品的價格，買方應視實際需要來提出要求，而非一味的追求"及時供貨( Just in Time, JIT )。

八、詢價項目的"包裝"要求

包裝方式在供應商估算價格時占有很大的一個比重，除了形狀特殊或體積龐大的客戶訂制品外，供應商對于包裝都有其使用的標準紙盒、紙箱以及棧板等包裝材料。如果沒有另外提出特殊的包裝要求，供應商都會以其標準的包裝方式來進行估價。有時也不會在報價單上詳細注明其標準的包裝方式，此時采購如果不去察覺，日后再追加包裝要求，不僅時間被拖延，對于比價的作業(yè)也會造成不利的影響。此外，供應商在了解買方的包裝要求后，也可提供建議是否能考慮采用標準包裝，或以拼貨拼柜的方式來降低出貨成本。

九、"運送地點"與"交貨方式"

運送地點的國家、城市、地址及聯(lián)絡電話與傳真都必須要清楚的告訴供應商。國內(nèi)買賣的交貨方式常以鐵路、公路為主，國際采購中的運送地點與交貨方式則決定了價格的計算。如果要求賣方來以CIF報價，無論海運或空運，運輸費與保險費當然由賣方來負擔。隨運送距離的遠近會有不同的計費方式，除非買方指定空運，供應商通常以海運為基礎(chǔ)報價，因為海運是最經(jīng)濟的一種交貨方式。

十、詢價項目的"售后服務"與"保證期限"要求

在采購一些機器設(shè)備如沖床、塑膠射出機、測試儀器、半導體封裝設(shè)備等時，供應商一般都會提供基本的售后服務與保證期限。如果此時有特殊的要求，例如要求延長保證期限，或改變售后服務的內(nèi)容等等，因其牽涉到采購"總持有成本(Total Cost of Ownership, TCO)"。

十一、供應商的"報價到期日"

為了方便采購比價作業(yè)的時程，報價的到期日應該讓供應商有所了解，對于較復雜的產(chǎn)品，應該給予供應商足夠的時間來進行估價。

十二、"保密協(xié)定"的簽署文件

在一些新產(chǎn)品開發(fā)的詢價上，由于牽涉到業(yè)務機密的緣故，在對外詢價時為了不讓競爭對手知道而錯失商機，會進一步讓供應商簽署一份"保密協(xié)定(Non Disclosure Agreement, NDA)"的文件，要求供應商在一規(guī)范的年限內(nèi)不能將新產(chǎn)品計劃的名稱、采購數(shù)量預測、詢價的技術(shù)要求、規(guī)格、圖面等等資訊向外界透露。

十三、“采購人員”與“技術(shù)人員”的姓名及聯(lián)絡電話

將"采購人員"與"技術(shù)人員"的姓名及聯(lián)絡電話告訴供應商，并不是要主動暗示供應商有什么暗盤的需要，那時因為如果采購的項目復雜且具技術(shù)性，則最好附上技術(shù)人員的姓名及公司聯(lián)絡電話以供其咨詢，以澄清規(guī)格要求上的問題。聯(lián)絡電話號碼以公司的電話為宜，盡量避免給予采購人員或技術(shù)人員家里或私人的電話號碼，以防止供應商可能在私底下互相授受，有瓜田李下的嫌疑。但是由于科技的進步，移動電話、e-mail的使用變得愈來愈普遍，采購人員在很難避免與供應商單獨聯(lián)絡的情況下，采購的品德操守也是應該時時自我警惕注意的。

談判應以成本而不是價格為中心

成本為基礎(chǔ)的談判能產(chǎn)生上好的協(xié)議。談判前的準備是勝利的關(guān)鍵。價格談判不光是為了和供應商達成成本上的共識，還要看雙方對利潤是否都滿意。如果想以成本為基礎(chǔ)的談判達成協(xié)議，必須做到一下幾方面：

第一，徹底地理解供應商成本的構(gòu)成。

第二，有誠意和愿望分擔這些成本。

第三，理解行業(yè)的規(guī)范。

第四，確立目標價格。

了解和探究關(guān)鍵要素

要了解供應商的成本構(gòu)成，應該做成本分類和成本分析，這可幫助供應管理人員定出公平的價格。成本包括直接成本、間接成本、和總體行政費用。直接成本又分直接勞工和直接物料成本；間接成本可分工程日常費用、物料日常費用、生產(chǎn)日常費用。有時又可把成本分為固定和變動成本兩種。

信任和忠實很重要

充分的信任和合作是了解供應商成本和價格的第二個重要因素。如能做到這一點，供應商往往愿意將有關(guān)賬目出示給采購方看，當然這需要預先簽訂保密協(xié)議。相互信任的另一好處在于雙方有討論成本降低的可能性，成本降低可通過產(chǎn)品或工藝的改造來實現(xiàn)，這也稱為價值工程。

制定目標價格

最后很重要的一點就是采購方必須了解供應商所在的行業(yè)，以及相關(guān)的產(chǎn)品和服務的成本信息，這樣就能在談判之前估算出對方的成本和可能的價格。對供應商行業(yè)的競爭程度的了解也至關(guān)重要，有多少商家能提供相似的產(chǎn)品？一個產(chǎn)品是否只有極少數(shù)的供應商？這都直接影響供應商的利潤率。

充分準備是談判成功的關(guān)鍵

以上所有要素能幫供應管理人員在談判前確立一個目標價格。如果雙方關(guān)系是開誠布公的話，這目標價格很快會促使雙方達成雙贏協(xié)議，買方也能盡早估算出將支出的費用。需要指出的是目標價格必須有數(shù)據(jù)作支持，供應管理人員在談判準備階段就要收集完畢。

實際的談判

時間和地點要預先確定，會場安排不應該充滿敵意，記住雙方都應該是勝利者。談判開始先要設(shè)定指導方針，這有助于確立談判界限。比如象"在開始前我想先回顧一下目前的情況，并對我們的目的作個概述"開場白，有利于雙方在開始就有互相的了解。一旦上述要點做到了，你的談判就已經(jīng)成功一半了。對成本要素的理解程度和信息的挖掘?qū)φ勁谐晒χ陵P(guān)重要，準備過程的每一步驟都會使成功機會更多一成。