今天學習和了解華為的采購管理是怎么做的，華為是如何通過正確的采購管理理念和實際建立集成的協(xié)同、共贏供應鏈（含采購）體系，為公司的發(fā)展助力，幫助公司進一步采購降本，從1%降到10%，為公司贏得了實實在在的現(xiàn)金流。




華為一年的采購規(guī)模有多

首先我們來八卦一下，以華為現(xiàn)在的體量來分析華為一年要采購多少金額的物品，從而可以了解下華為的采購部門處于什么地位




根據(jù)上圖所示的華為公司2020年年度報告的經(jīng)營數(shù)據(jù)，華為2020年的銷售收入共8914億元人民幣。

華為在其2020年年報中未公布毛利率，根據(jù)之前發(fā)布的數(shù)據(jù)分析，過去10余年，華為的銷售毛利率非常穩(wěn)定，其中最高的年份為2014年，達到44.22%，最低的年份為2011年，為37.49%，近10年來的加權(quán)平均銷售毛利率為40.69%。這對于一個制造業(yè)來說是非常可觀的毛利率。


根據(jù)這個推測，華為一年的采購金額大概在8941*60%=5364.6，取個整數(shù)按5000億人民幣算，是一個非常驚人的采購量。

斜杠否注：這是一個很粗糙的算法，但是根據(jù)經(jīng)驗，僅生產(chǎn)直接相關(guān)的物料采購量不會少于4000~5000億人民幣。按采購的成本占比60%算，采購每降本1%，則公司凈利潤將提高5~10%，這是非?？捎^的數(shù)字！

看到華為這么驚人的采購量，大家會不會覺得華為的采購能力非常強勢，地位非常高呢？

實際上并不是，一是華為對采購的高標準，對供應商要求很高，二是華為的供應商非常多，部分供應商的采購量也很少，三是華為對內(nèi)部管理的要求高，持續(xù)要求采購降本。這些都決定了華為的采購絕對不能“躺平”了過好日子，需要不斷地探索新的方法，才能支撐公司快速發(fā)展的要求——尤其是這幾年美國的制裁，華為的大部分業(yè)績增長都得來自于國內(nèi)，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，對采購部門提出了新的、更高的要求。




華為總結(jié)出來的采購降本的誤區(qū)

一說到降本，很多企業(yè)的老板、財務總監(jiān)就想到了采購降本，畢竟，對于制造業(yè)來說，每年最大的成本就是采購成本。畢竟采購金額大，同質(zhì)化供應商有多，感覺采購降本會很容易。

但是很多企業(yè)的采購部門都說“采購降本，想說愛你不容易”，每年都要持續(xù)下降，“臣妾真的做不到啊”。

華為也是如此。今天，我們看到的五千多億采購金額的華為也不是一天建成的，在從一文不名的民營企業(yè)發(fā)展的過程中，華為在采購中掉了許多的坑，也都有過這些采購降本的誤區(qū)：

1、降低成本就是采購部門的事情，你們負責花錢，降本不就是你們的份內(nèi)事嘛。甚至，有一些企業(yè)的采購部門自己也這么認為。

2、降本就是降低采購的價格，一個個元器件反復對比，反復死扣單價。而不考慮質(zhì)量、交期、可持續(xù)等問題。

3、過度關(guān)注最低價，每一次招標都是最低價中標，總認為價格最低的就是好的。一旦達不成目標就換一個供應商，結(jié)果供應商在這個項目上賠本賺吆喝，下一個項目就要賺回來，價格又漲上來了。

4、把降成本當作一場運動，平時沒有積累，沒有相關(guān)的動作，有KPI指標時就壓一壓，沒有指標時就不管。

5、降本的過程只關(guān)注動作，達不成目標就循環(huán)談判、招標，反復壓價，集中采購等等手段都使出來，但是多了以后供應商不陪著玩了。







華為如何破解采購降本難的誤區(qū)：理念和實踐

在實踐中摸爬滾打，在向IBM等老師學習的過程中，華為總結(jié)出來，發(fā)現(xiàn)采購的價格最優(yōu)并不等于成本最優(yōu)，而是要考慮TCO，采購綜合成本。

TCO，英文全稱是Total Cost of Ownership，即總體擁有成本，為了更強調(diào)采購的主體地位，有時也翻譯成采購綜合成本。TCO首先是一種理念，然后才是一種工具。使用TCO的視角來看采購成本，會發(fā)現(xiàn)采購成本往往只占整體擁有成本的20%。




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