案例1：扳倒廠家營銷From EMKT.com.cn員的經銷商老李

　　快消品經銷商老李，曾經遭遇過一餅干廠家的“砍殺”，但他沉著冷靜，快速行動，最終有驚無險，巧妙化解。

　　說穿了，老李之所以這次被“彈劾”，是因為自己不太“聽話”，由于廠家的營銷人員對市場情況不了解，瞎指揮，只會在月底時來催款和壓貨，這引起了老李的強烈不滿，因此，面對工作浮在表面，而又不干實際工作的這位營銷“老油子”，老李有一種說不出的反感，這本來也沒什么，畢竟自己靠這家企業(yè)的餅干產品，活得有滋有味，事業(yè)也日漸做大?？上氩坏降氖牵蝗挥幸惶?，他接到企業(yè)銷售管理部門的電話，通知他來企業(yè)一趟，聽對方聲音，老李感到有點意外，但也意識到有可能自己中了“暗箭”，事不宜遲，老李快馬加鞭，驅車前往公司，在第一時間內趕到企業(yè)，負責片區(qū)銷售的張經理接見了他，告訴他，業(yè)務人員以及下游客戶對老李很有意見，銷量增長太慢，配合也不太好，現(xiàn)在業(yè)務員又重新找了一家客戶，準備兩家一起運作。聽到這些，老李一下子就明白了，但他沒有急于爭論，而是一五一十地給經理分析了業(yè)務員在其市場的具體表現(xiàn)，以及自己對下游客戶掌握及其良好的客情關系處理，并委婉地表達了業(yè)務員有“泄私憤”的嫌疑，然后，老李又跟張經理分析了兩家并行的壞處，必然是“鷸蚌相爭，漁翁得利”，被競爭對手鉆空子，張經理好像有所感悟，最后，老李建議張經理親自到市場上去看看，張經理答應了，同時，老李還告訴張經理，如果有一個得力的業(yè)務員，幫助自己做渠道精耕，他保證每月都會有不低于10%的銷量增長，聽到每月都能夠增長的承諾，本來就擔心作為公司大戶老李“撂挑子”的張經理，經過一番慎重考慮，答應了老李的要求，不僅不再重新設置新客戶，而且，還給他重新?lián)Q了一個業(yè)務員。就這樣，老李打贏了這次“反圍剿”，不僅自己沒被整掉，而且，還乘機整掉了敷衍了事的業(yè)務員，老李感覺大快人心。

　　案例2：手握兩張牌的品牌運營商老孫

　　老孫是河南鄭州為數(shù)不多的品牌運營商。之所以稱它為品牌運營商，是因為除了代理幾個著名品牌的產品外，其還擁有自己開發(fā)的品牌，以及幾年前注冊的自主品牌。這其實還起源于幾年前的一次“被殺”的經歷。

　　三年前，老孫曾經代理了全國某著名飲料廠家的系列產品，且為省級代理，經過二年多的市場運作，憑借著老孫的龐大的網絡體系，該系列產品一飛沖天，從零開始，一直到年銷售額3個多億，可隨著競爭對手的進入，老孫也面臨著增長的瓶頸，且也曾困惑過，意想不到的是，到了第三年，廠家竟然背著他，在沒有任何跡象的情況下，悄然又在其他地市開發(fā)了兩個新經銷商，并且直到新客戶要打款拉貨了，廠家營銷人員才告訴他，他被震驚了，更是很憤怒。但產品是人家的，品牌也是人家的，又有什么辦法呢？

　　思前想后，老孫決定不能蠻干，否則，吃虧的畢竟還是自己，以己之力，與實力、品牌力強大的廠家抗衡，無異于以卵擊石，老孫決定走一條自救之路。于是，他私下開始拓展其他產品，最后，他選擇了某著名酒企作為合作對象，并開發(fā)了兩款屬于自己品牌的產品，以防廠家釜底抽薪，而自己也成立兩支隊伍，獨立運營，由于老孫的團隊精明能干，新操作的品牌酒很快就有了較大的起色，老孫擺脫了單純依靠某一產品發(fā)展的不利狀況，同時，兩支產品較有季節(jié)互補性，渠道也可以互為利用，因此，二者相得益彰，銷量較為穩(wěn)定。而經過半年的運作，飲料廠家也發(fā)現(xiàn)，由于老孫人緣較好，原來很多地市在他這里進貨的分銷商、終端商，仍然選擇在這里進貨，新經銷商沒有辦法，只有低于老孫的價格出售以招徠客戶，于是，價格體系一片混亂，借此機會，老孫向廠家進行投訴，由于新經銷商的設立，并沒有帶來多大的改觀，并且，價格秩序遭到了破壞，于是，在進行了一番權衡后，從長計議，該飲料廠家又進行收權，于是，廠家的總經銷權又回到了老孫的手中。

　　接受此教訓，老孫通過OEM模式，貼牌生產了自己的品牌白酒，此外，2009年，老孫的飲料廠破土動工，一款打有自己商標的石榴汁系列飲品即將“破土而出”，老孫的戰(zhàn)略意圖很明顯，除了擁有自己的實業(yè)，以充分利用自己的各種市場資源外，另一個目的，也許就是提防廠家的“過河拆橋”，老孫認為，只有品牌掌握自己的手里，才能免除被“荼毒”的命運。

　　案例3：善于上下溝通的經銷商大宋

　　三十出頭的大宋經銷某品牌啤酒已經5個年頭了，在這幾年當中，借助啤酒產品的規(guī)模效應，大宋也發(fā)了些小財，車輛也從一輛機動三輪到目前的三輛貨卡，加上后勤人員、業(yè)務員、配送司機，也有十幾人的隊伍了，雖然是縣級市場，不過，能有此業(yè)績表現(xiàn)也算不錯，但是沒有想到的是，前不久啤酒廠家來人，告訴他公司推行全面深度分銷戰(zhàn)術，要將其銷售的區(qū)域縮小，再開發(fā)新的分銷商來運作，提升市場的整體銷量。

　　聽到廠家營銷人員的話，大宋著急了，這個縣級市場不到100萬人口，現(xiàn)在一個月1500噸的銷量，已經不少了呀，自己的三輛配送車甚至有時還會有些松閑，可廠家為何還要“瓦解”自己呢？大宋百思不得其解。他決定親自到廠家去一趟，來看看到底是怎么回事？

　　在沒有去廠家之前，大宋把廠家的業(yè)務員小王叫到一起，然后一起吃了一頓便飯，幾杯啤酒下肚，小王便向大宋說了心里話，其實，他也不想這么干，可上頭，也就是新來銷售總監(jiān)要急于出業(yè)績，新市場開發(fā)又需要過程，因此，從成熟的老市場、老客戶下手比較容易起量，采取密集分銷，也就是設立多個經銷商目的也就在于此。大宋了解到這些情況以后，一邊告訴小王要多向公司說好話，一邊在思考如果去見公司新來的領導。

　　第二天上午，大宋從銀行里取出20萬元，加上近幾天的賬款，合計30萬元，就去了啤酒公司，在見到了新任的銷售總監(jiān)后，大宋首先肯定和贊賞了公司采取深度分銷的戰(zhàn)略方向是多么英明，而自己堅決支持，在獲得領導對自己表態(tài)的肯定后，大宋又聲情并茂地把經銷五年企業(yè)產品的風雨歷程一五一十地告訴給這位新總監(jiān)，最后提出，雖然很贊成密集分銷，以及采取分銷的模式，但他進一步引申，采取深度分銷，要注意深而不銷，深而亂銷，及其產生根源，最后，他重述，如果盲目設立分銷商，有可能導致市場價格體系混亂，最后禍害市場的結局。當銷售總監(jiān)問他如何才能讓老客戶，尤其是大客戶快速上量的招數(shù)時，大宋表達了自己的看法，設分銷商是可以的，渠道下沉以及決戰(zhàn)終端、決勝終端都是未來發(fā)展趨勢，但建議由廠家營銷人員協(xié)助經銷商來做這個工作，這樣的好處是可以有計劃、分區(qū)域進行設置，同時，又因為自己比較了解下游客戶，這樣設立的分銷商可以有效進行控制，避免失控讓價格秩序遭到破壞，最后，大宋還把以前當?shù)匾粋€品牌，由于無序、盲目設立大量分銷商，最后造成產品雖好，但由于產品透明、價格透明、價格亂，沒有利潤等，而無人愿意經銷這樣一個尷尬案例講個總監(jiān)聽，銷售總監(jiān)聽了連連點頭。最后，大宋把隨身帶來的30萬元當著總監(jiān)的面，交給了企業(yè)，并承諾回去后，馬上要開展分銷商的選擇和設立工作，銷量也一定會逐步提升。最后，在友好的氣氛中，大宋與銷售總監(jiān)握手告別。大宋終于避免了被“拆分”的結局。

　　分析：

　　幸福的廠商關系都是相似的，不幸則各有各的不同。就如上面的三則案例，雖然“殺大戶”的緣由不同，但“反殺”的方法卻還是能夠總結出來一些的。

　　1、面對殺戮，不要做任人宰割的羔羊。人善被人欺，馬善被人騎。面對廠家的高壓政策，作為經銷商要善于和敢于傾訴。在廠商合作當中，總有一些營銷人員，狐假虎威，憑借個人好惡，假傳“圣旨”，甚至隨便砍殺客戶。一家著名食品集團邀請筆者講課時，該企業(yè)營銷負責人曾經特意告訴筆者，要引導營銷員，不要憑個人義氣和好惡隨便決定客戶的“生殺予奪”，就說明了這家企業(yè)存在的亂殺、亂砍客戶現(xiàn)象的嚴重性。因此，作為經銷商來講，面對這種企業(yè)和營銷員，要敢于向企業(yè)及領導表達自己的做法和意見，甚至有時要不惜冒越級的“罪名”，避免自己被“抹了脖子”，還不知道自己是怎么“死”的。案例一中的老李，面對營銷人員的無理中傷，沒有軟弱，而是通過上訪廠家主管經理的方式，讓自己的現(xiàn)實情況，尤其是市場情況，讓上級了解清楚，并主動邀請企業(yè)領導親自實地去看，以進行“驗證”，從而在“申冤”的同時，也讓自己得到了公正的待遇。

　　2、時刻做好準備，不要相信“狼會愛上羊”。廠商關系，是一種博弈，是一種較量。當一方對另一方來講，沒有價值的時候，往往也就是彼此分手的時候，而經銷商的價值對于廠家來講，不同的市場發(fā)展階段，其作用也是不一樣的。比如，有的廠家利用大戶，僅僅是想借渠澆水，一旦目的達到，總想著有朝一日過河拆橋，以獲取更大的銷量和效益，這其實很好理解，任何廠家大都如此，但對于經銷商來講，就不是這么簡單了。辛辛苦苦打下來的江山，現(xiàn)在卻要拱手交給別人，心不甘呀，可又有什么辦法呢？實力和規(guī)模就是這么不對等。那經銷商應該怎么辦？方法有一個，那就是留一手，也就是給自己留退路。案例二中的老孫，面對廠家的無情，沒有氣餒，沒有怨天尤人，而是兵來將擋，水來土掩，通過拓展產品線，即重新代理互補型新產品，既不冒犯廠家，也給自己留了一個生路，也由此讓廠家知道，并不是離開你廠家，我這日子就沒法過了。天救自救者，通過老孫靈活的周旋，以及代理其他產品，實施自己獨立開發(fā)產品，以及后來的擁有實業(yè)和自主品牌，一步步由被動到主動，最終掌握了自己的命運，是眾多經銷商可以借鑒和學習的標桿和樣板。

　　3、跟企業(yè)雙向互動溝通，保持良好的廠商關系。筆者發(fā)現(xiàn)，很多廠商之所以出現(xiàn)矛盾和糾紛，很多經銷商之所以成為“替罪羊”、“冤死鬼”，有時跟企業(yè)疏于溝通，或者溝通不到位，以致產生誤解造成的。有些原因是因為銷售負責人不了解市場，不了解客戶，隨意瞎指揮造成的，或者別的原因，比如案例中，新任領導的目標壓力等等。因此，如果面對以上情形，不能正確、雙向、互動溝通，就難免出現(xiàn)誤解糾紛、裂痕加深，最后互相拆臺，兩敗俱傷的結局。案例中，大宋面臨市場被“分解”的壓力，沒有跟廠家進行無謂爭執(zhí)，而是先跟業(yè)務員進行溝通，然后，主動到企業(yè)給銷售負責人進行溝通，通過交流，讓廠家人員了解自己的心跡，人都是有感情的動物，通過打動領導，以及主動尋求改變，支持領導工作進行深度分銷等等，最后，扭轉了看似已成定局的頹勢，從而讓市場變化一步步按照自己的設想來推進。因此，保持跟企業(yè)上下的有效溝通，是避免自己受傷害的保障之一。

　　但經銷商反“被殺”也要注意以下幾點：

　　1、 避免跟企業(yè)發(fā)生正面沖突。如果經銷商遇到不負責任的營銷人員，不要急著跟他們

　　爭辯，以防讓事情變得更糟，而應該象案例中的老李一樣學會曲徑通幽，通過上訪的方式，不僅讓企業(yè)了解了自己，而且，還讓不稱職的業(yè)務員“倒臺”。

　　　　2、不要忽視小角色。縣官不如縣管。一些大客戶被殺，有時跟一些業(yè)務員不能控制經銷商，有時又被大客戶瞧不起，甚至遇到一些“威脅”，不斷地被客戶不停地要政策所困擾等等諸多原因所引起，他們壓力和受氣超過一定能的限度，便會不停地向領導打小報告，訴說經銷商的種種不是，甚至羅織“罪名”，“謬誤被重復一千遍就成了真理”，收了蒙蔽的領導痛下殺手也就不足為奇了。因此，不論自己的銷量有多大，經銷商都要善待廠家基層營銷人員，與他們良好溝通，象對待自己人一樣，把他們作為兄弟、伙伴，只有這樣，企業(yè)已有風吹草動，業(yè)務員才能向著自己，避免遭受不公正對待。

　　3、吃著碗里的，不妨看著鍋里的。廠商是一種利益關系，天底下也沒有不散的宴席。尤其是企業(yè)，鐵打的營盤，流水的營銷員，在“一朝天子一朝臣”的狀況下，作為經銷商，不論你的實力有多大，你的銷量有多高，都要居安思危，有一種危機意識，只有象案例二中的老孫，手中握有兩張牌，才能游刃有余，巧妙處理與廠家的關系。因此，作為經銷商，萬不可將“雞蛋放在一個籃子里”，只有手中有了其他品牌或者產品，才能真正地把握命運，而不被別人牽著鼻子走。

　　4、保持溝通，了解領導的需求。當然，要想不受廠家“殺戮”，經銷商還要學會跟企業(yè)各級營銷人員進行充分而有效溝通，首先要跟業(yè)務員進行充分溝通，取得他們的大力支持，千萬不要“拿村長不當干部”，小角色最容易攪局。同時，還要保持跟上級主管領導的溝通，既讓業(yè)務員不敢小瞧自己，也避免自己受蒙蔽。對于不想受氣的經銷商來講，有時主管領導就是自己的上帝。他們往往掌握著客戶的生殺大權，因此，要理解他們，盡量“迎合”這些領導。而要想“討好”領導，就必須要了解和洞察他們的需求，比如，要響應企業(yè)的營銷號召，調整和優(yōu)化產品結構，不斷開發(fā)新客戶，積極推廣新產品，終端活動執(zhí)行力要強，不斷地提升自己的銷量等等，只有掌握了領導的需求，才能受他們歡迎，才能更好地左右逢源?！　?

　　總之，面對廠家的打壓和“砍殺”，作為經銷商不能義氣行事，也不能急于下結論，只有找到問題所在，及時與企業(yè)進行溝通與交流，消除誤會，經銷商才能避免被“錯殺”的風險，同時，作為經銷商，更要增強自己的核心競爭力，打造團隊，構建完善的網絡體系，狠抓服務與客情，多品牌互補運行，只有這樣，經銷商才能在與廠家的博弈中，不卑不亢，最終獲取與廠家交手的“主動權”，從而爭取更好的經營條件與市場支持，才能更有力量地有效反“被殺”。

來源：中國營銷管理網 作者： 崔自三