一直都忘記把這篇文章整理出來了，相關(guān)的內(nèi)容在很多文章中都涉及到了，而且，這個課題也是我2017年在各地講課講的最多老板們最愛聽的，PPT已經(jīng)非常全面系統(tǒng)，今天把內(nèi)容體系化，成文，以便讓大家看到整個外貿(mào)新形勢的全貌。

上面這個圖顯示的是外貿(mào)中的第一個大變化，是企業(yè)的變化，大部分的外貿(mào)企業(yè)都已經(jīng)度過了創(chuàng)業(yè)階段，也就是暫時擺脫了生存危機，進入了第二個階段，守業(yè)。

要知道，創(chuàng)業(yè)階段和守業(yè)階段對于管理人員，團隊等的基本要求是有很大差別的。

就如圖中顯示，創(chuàng)業(yè)階段，一個老板帶著幾個一窮二白的業(yè)務(wù)員，猛沖猛打，身先士卒，老板都拼了，其他人哪敢懈怠，這個時候老板也平易近人，跟大家一起吃，一起玩，又舍得拿出錢來個大家共享，所以，三軍用命，加上外貿(mào)的黃金時期所帶來的紅利期，企業(yè)會迅速發(fā)展。

三到五年之后，這個時期就會結(jié)束，因為這個時候一起打拼的兄弟姐妹有了穩(wěn)定的收入，甚至有了車有了房，已經(jīng)很難再靠熱情來打拼，而老板卻有著更上一層樓的雄心，于是反差出現(xiàn)。

老員工的懈怠，新團隊的成長，要求體系，制度要更加明確完善，要求戰(zhàn)略更加清晰，因為團隊需要一個共同目標才有動力，有了機制和制度潛力才會被挖出，惰性才會被最大限度的規(guī)避。

所以，守業(yè)階段，要穩(wěn)，甚至可能要敢于抵制高速發(fā)展的誘惑，沉下心思來做團隊，做機制，作流程優(yōu)化。

具體的轉(zhuǎn)型細節(jié)如下圖：

又是這幅圖，沒錯，又是這副圖，我就是要這幅圖一遍又一遍的出現(xiàn)在大家面前，讓大家真正的了解我們的外貿(mào)到底發(fā)生了什么。

說實話，現(xiàn)在有太多的變化都是因為這幅圖中的變化引起。例如，訂單的零碎化，小額化，alibaba等平臺的訂單越來越小等。

在整個采購體系中，非專業(yè)性買家越來越多也是因為上圖中的變化。

為了讓大家更加清楚，我會再說一遍，到底發(fā)生了什么：

B2C的發(fā)展，讓廣大的消費者享受了極大的紅利，但是給次終端帶來了極大的壓力，因為b2c的成本低，選擇多，而次終端的貨源卻往往是本國的渠道商，渠道商攫取了高額利潤后，次終端拿到的價格已經(jīng)無法跟B2C的供應(yīng)商競爭。這樣的壓力逼迫著次終端尋求更加便宜的貨源，而中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展讓這種訴求變成了可能，敦煌網(wǎng)在國內(nèi)第一個提出了小額批發(fā)，隨后是亞馬遜推出針對小B端的服務(wù)，alibaba的wholesale更是把這種變化推動到極致。

所以，次終端的爭奪逐漸成為快消品的主要競爭模式。

當然，次終端完全不愿意保持庫存，而且希望快速采購，所以，長久以來他們都依賴于保持庫存且能迅速送貨的批發(fā)商。中國的出口商為了能夠跟當?shù)氐呐l(fā)商競爭，往往采用租賃海外倉的模式切入。

當然，海外倉往往要結(jié)合本地化營銷才能發(fā)揮最大功效，這里引出了我們外貿(mào)營銷方式的重大變化：本土化營銷+海外倉。

所以，走出去應(yīng)該成為每一個公司的戰(zhàn)略規(guī)劃：

除此之外，整個的營銷也發(fā)生了極大的變化：

具體內(nèi)容在PPT里講解的已經(jīng)很清楚。

這里面要著重的講一下SNS：

說到外貿(mào)形勢變化就不得不提市場的變化，應(yīng)該說傳統(tǒng)的英語市場已經(jīng)是紅海一片，但是并不是所有的市場都如此，例如：

西班牙語和俄語市場已經(jīng)被討論了很多年，有的公司已經(jīng)嘗到了巨大的甜頭，而更多的公司則還是觀望再觀望。的確，招聘小語種存在著巨大的困難，但是，只要是應(yīng)該做的事，再難也要做。

其實，只要我們把某件事看的極其重要，就不可能做不好，我們現(xiàn)在輔導了很多企業(yè)，一邊喊著招聘困難，一邊卻是不投入資金，不投入精力，只能說明，這些企業(yè)根本就沒有把人才當成戰(zhàn)略。

一帶一路上機會多，你會放過馬上要進行大規(guī)?；A(chǔ)設(shè)施建設(shè)的中亞嘛？

印度政府有錢了！因為廢大鈔政策的實施，銀行里有了充足的資金，政府也拿到了大量的稅金，有了錢就能進行基建，基建有了，就會帶動其他的消費，所以，印度市場要重視。

越南，菲律賓，泰國，人力資本低，勞動密集型產(chǎn)業(yè)的新的聚集地，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展也會帶動日常消費，就如同當年的印尼。